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    • Le conseil en contrôle de gestion

    Notre positionnement en matière de contrôle de gestion

    Les interlocuteurs d’Akeance Consulting sont essentiellement les directions financières et les directions du contrôle de gestion (ou de la performance, vocable qui a de plus en plus cours). Toutes les tailles d’entreprise ont fait appel à Akeance Consulting pour ce type d’accompagnement, tous secteurs économiques confondus.

    L’approche et le contenu

    Le vocable de contrôle de gestion lui-même pose souvent question et recouvre différentes définitions comme différents contenus. Toutefois, l’analyse de la marge et de la performance en général est le cœur de la raison d’être d’un contrôle de gestion (au bémol près des métiers de transformation bancaire où la marge de transformation dite « marge ALM » pose question).

    Dans le secteur manufacturing, le calcul du prix de revient est en soi une problématique.
    Pour les autres secteurs, quel que soit le service, l’analyse de la marge renvoie systématiquement à l’affectation des coûts directs puis indirects puis de structures pour permettre un coût complet. Cette analyse est plus ou moins aboutie selon les entreprises. Toute la difficulté réside dans la capacité à faire dire aux chiffres les vraies raisons de l’évolution d’une marge.

    Notre démarche consiste donc à mettre à plat les hypothèses retenues au fur et à mesure du calcul de marge pour les challenger de manière systématique : homogénéité des périmètres, homogénéité entre différents produits & services, fiabilité de la clé de répartition, évolution de ladite clé de répartition, etc.

    Parallèlement à ces missions d’analyse de marge, d’autres missions concernent le choix et le pilotage de l’implémentation de l’outil de contrôle de gestion.

    Quelques convictions

    L’analyse de la marge doit demeurer à un niveau d’agrégation relativement brute

    Au final, peu d’entreprises ont une règle claire (voire une conviction) sur l’analyse de la marge et l’affectation des coûts. Pourtant, l’analyse de la marge étant une sorte d’ordonnancement de « poupées russes » de coûts, force est de constater que plus on s’éloigne du coût direct plus l’affectation du coût indirect devient très dépendante d’une clé de répartition elle-même de plus en plus éloignée du produit ou du service (on finit par répartir au prorata des effectifs…).
    Cette approche apparemment complète et sérieuse implique deux risques. Le premier risque est de rendre l’analyse un peu trop faussée du fait de l’empilement des clés de répartition. L’autre risque est que l’analyse au sens de l’alerte de l’évolution d’une marge est d’autant plus sensible que l’analyse est à un niveau plus brut de contribution à la marge. À titre d’exemple, c’est patent dans le « people business » où le taux d’occupation des équipes est la traduction d’une contribution à la marge faite d’un revenu moins les coûts directs de masse salariale.
    Enfin, les règles de facturation interco, le cas échéant, ne peuvent que venir perturber de telles analyses.

    Le piège des clés de répartition

    On a vu le risque de l’empilement des clés de répartition dans les analyses de la marge et l’affectation des coûts.
    Reste à voir le second piège plus caché que le premier que posent les clés de répartition. Bien souvent, les clés de répartition sont intrinsèquement bien pensées. Elles s’appuient sur une réalité d’un coût particulier, d’une surface, d’un volume… Mais la mise à jour proprement dite de ces clés de répartition en fonction de l’évolution de l’entreprise ne se fait que rarement. D’où une distorsion endogène aux clés de répartition.
    La seule bonne nouvelle est que les analyses peuvent continuer d’être comparables dans le temps…

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