Les acteurs des
services financiers disposent tous d’une direction des risques clairement identifiée, qui est régulièrement notre interlocuteur pour un accompagnement sur différents projets.
Pour autant, les acteurs des services industriels ne sont pas en reste et la préoccupation des risques se rencontrent régulièrement au sein de toutes les fonctions de l’entreprise. Peut-être peut-on dire que les DSI sont plus souvent porteurs de projets à vocation « risques », parce que ce sont plus régulièrement nos interlocuteurs.
Pour ces missions, la connaissance des métiers de nos clients est un atout supplémentaire.
La maîtrise des risques est une composante essentielle de la conduite de l’activité des entreprises en général et des établissements financiers en particulier.
Akeance Consulting développe une forte expertise de gestion des risques sur une large palette de métiers auprès de ses clients, notamment pour :
- évaluer le niveau de maîtrise des risques “marchés” (liquidité, taux, change, marché), des risques crédits et opérationnels des clients et les exigences réglementaires en capital et redéfinir l’approche de gestion des risques ;
- évaluer le niveau de conformité, concernant le système de gouvernance, l’évaluation des risques et des besoins en fonds propres, les règles d’investissement, la qualité et la quantité des actifs et des fonds propres, le respect des normes qualitatives et quantitatives en cas d’utilisation d’un modèle interne partiel ;
- surveiller / piloter les risques au moyen de reporting ;
- définir le cadre d’appétence au risque et sa déclinaison en termes de limites, d’indicateurs et de seuils d’alerte ;
- anticiper les nouvelles exigences réglementaires et adopter les meilleures pratiques de la Place.
Concrètement, Akeance Consulting accompagne les entreprises de différentes manières :
- réaliser la cartographie des risques et émettre les recommandations associées ;
- évaluer les risques opérationnels ;
- mettre en place un dispositif de surveillance de l’équilibre bilanciel ;
- réaliser une revue des modèles de gestion des risques ;
- définir et mettre en œuvre les contrôles des risques (crédit, financiers, liquidité, trésorerie…),
- concevoir et mettre en place un modèle de surveillance ;
- optimiser la performance des modèles et évaluer les risques (trésorerie, ALM, VaR, modèles internes, AMA…).
Pour nos clients des
services financiers, les missions de maîtrise des risques intègrent bien souvent le périmètre du réglementaire qu’il s’agisse de Bâle III, MIF2, PRIIPS, IMD, RRP (plans de recouvrement et résolution), …
Mais tous les secteurs sont confrontés aux réglementations telles que réglementation européenne, réglementation environnementale, conformité (lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme), déontologie financière, KYC, KYS, …
Les missions d’accompagnement de projets visant à améliorer la maîtrise des risques comprennent également l’amélioration de l’efficacité du contrôle interne à travers la mise à plat de process et/ou la mise en place d’outils adéquats ainsi que la révision des
reportings associés.Dans un établissement bancaire, les risques font l’objet d’une direction propre, au même titre que la conformité, sorte de « jumeau des risques ». C’est moins vrai dans une entreprise de services industriels. Mais dans les deux cas, certains risques peuvent être réduits si les contrôles de premier niveau sont plus systématiques. Les imperfections de fonctionnement, qu’il s’agisse de problème de paramétrage de l’outil ou de procédure inopérante finissent par générer des risques opérationnels et financiers relativement forts. Mieux maîtriser ses risques au premier niveau aide à « désengorger » la maîtrise des risques globalement.
Dans une banque, l’Inspection est clairement une direction à vocation de contrôle et de sanction potentielle ; l’audit interne a un rôle moins punitif et plus aidant. Dans les entreprises de services industriels, le rôle de l’audit interne est souvent un peu flou. Entre un rôle de contrôle de second niveau un peu coercitif et, à l’opposé, un rôle qui tend vers un service d’ « organisation et méthodes », la perception de l’audit interne est floue. Notre expérience nous conduit à penser qu’un service d’audit interne a vocation à être plutôt coercitif.
