Le conseil en stratégie

Les missions d’accompagnement stratégique sont de trois ordres.

Les missions de construction ou de challenge de business plans s’assurent, derrière les chiffres financiers, de la capacité opérationnelle de l’entreprise cliente à « délivrer » le sous-jacent des chiffres : capacité à vendre, à embaucher, à investir, etc.

Les missions d’accompagnement à des acquisitions / cessions s’inscrivent dans le même esprit. Une recherche de cible à l’achat comme la rédaction d’un « info mémo » vont privilégier et mettre en avant les aspects opérationnels de l’entreprise. Concrètement, c’est ajouter aux arguments du positionnement sur le marché des arguments de spécificités internes ou opérationnelles : qualité d’un SI, performance d’une équipe de vente à l’international,…

Les missions d’accompagnement à la sous-traitance ou à la mutualisation d’activités (CSP comptable d’une entreprise industrielle, sous-traitance de la gestion locative d’une groupe immobilier, création d’un GIE commun à plusieurs mutuelles d’assurance,…) traitent bien entendu de la pertinence économique et des gains financiers attendus mais mettent tout autant l’accent sur le futur modus operandi entre cette activité détachée et le reste de l’entreprise, en prenant en compte les risques de moindre qualité (nombre d’erreurs croissant, corruption potentielle, …).

En simple, nos missions stratégiques, au-delà des enjeux financiers, valorisent parallèlement les enjeux opérationnels et humains.

Sans dire que le prix de cession ne compte pas pour un propriétaire d’une PME, on constate tout-de-même que la préoccupation du devenir des équipes comme du devenir des offres de services aux clients est tout autant valorisée et probablement plus que lors de « gros deals ». Peut-être est-ce la raison d’une certaine frilosité des PME à l’égard des fonds d’investissement, par exemple.

Une raison plus positive est peut-être la bonne connaissance des acteurs du marché, par les dirigeants, qui amène rapidement à élaborer des scénarios de rapprochement industriel (achat ou cession, du reste).

Notamment pour les 18 mois immédiats d’un business plan, la feuille de route opérationnelle est majeure. En effet, un business plan demeure trop régulièrement un tableau stratégique qui n’a pas de déclinaison opérationnelle et demeure un vœu pieux. Qu’il s’agisse d’un business plan de croissance ou de décroissance en cas de difficultés, il est nécessaire de décrire les conséquences opérationnelles associées dans un plan d’action ou feuille de route.

Bien souvent, la stratégie se confond un peu avec les envies et les souhaits. La construction d’un plan stratégique ou d’un business plan doit demeurer réaliste et présenter des objectifs atteignables. C’est pourquoi, Akeance Consulting aborde ce type de mission sous l’angle de la « capacité à faire » qui, de facto, limite souvent les ambitions mais les rend plus réalistes et plus probables.