Notre positionnement en manufacturing
Notre accompagnement cible l’ensemble des fonctions de gestion de l’entreprise, les carve-out, les fusions, les acquisitions et les cessions. Ainsi, nos interlocuteurs sont systématiquement les directions générales, les directions financières ou de contrôle de gestion, ainsi que les directions de la performance ou de la transformation. Les directions des systèmes d’information sont également des interlocuteurs privilégiés, notamment lors de
choix et d’
implémentation d’ERP ou de toute solution.
Nos clients sont des entreprises de toute taille, grand corporate, ETI, PME.
La mise en avant chez Akeance d’un secteur dit « manufacturing » tient à une compétence particulière à savoir «
le prix de revient ». En effet, l’analyse, le contrôle ou la mise en place d’un calcul de prix de revient relève de compétences particulières tant en termes de connaissance & savoir que d’expérience. Cette compétence spécifique nous permet de "mettre à plat" les méthodes de calcul et de faire évoluer les schémas de comptabilité industrielle. Un autre axe de nos interventions est de réconcilier le costing industriel avec les indicateurs de performance industrielle.
Notre équipe est dirigée par deux associés, anciens du monde industriel manufacturier.
Par ailleurs, la force de nos expériences et nos savoir-faire nous permet une très grande adaptabilité chez nos clients pour offrir systématiquement du sur-mesure.
Nos expériences
La stratégie & l'organisation
Les missions de construction ou de challenge de business plans soit pour l’ensemble de l’entreprise, mais très souvent pour une activité donnée, relèvent de notre offre de services. Parfois, ces missions sont une partie d’un accompagnement à l’achat ou à la vente d’une entité ou d’une activité. Tel fut le cas, par exemple, lors de l’acquisition d’une entité polonaise de fabrication d’huisserie aluminium pour le compte d’une ETI française.
Le terme de «
missions d’organisation » recouvre des missions diverses telles que la mise en place d’un centre de services partagés (de la construction de scénarios à la rédaction des process, in fine), le
réengineering d’un service comptable ou d’une direction de la performance (du partage des responsabilités entre les sites, les divisions et le groupe au dimensionnement des fonctions). Il peut également s’agir de la création d’un
cash pool ou encore de la mise en place d’une nouvelle gouvernance entre holding et entités d’un groupe.
Parfois, nos missions sont amenées à être plus ponctuelles et plus précises. C’est le cas quand il s’agit de résoudre d’éventuels goulets d’étranglement dans une activité comptable ou financière, quand il s’agit de mener un audit sur le partage des responsabilités financières d’une entreprise, ou encore la planification et le dimensionnement des ressources industrielles.
L'amélioration de la performance
Les missions d’amélioration de la performance relèvent du « chiffre ».
C’est dans ce cadre-là que nous menons les missions de
prix de revient, soit en amont du lancement d’un produit soit en contrôle ex post. Nos expériences nous permettent non seulement de rapprocher efficacement les hypothèses de coûts (nomenclatures, gammes, coûts indirects, traitement des déchets et des rebuts, des outillages ...) mais aussi d'harmoniser les pratiques entre les différents sites, de prendre en compte le flux physique des matières, de prendre en compte des éventuelles pratiques dissimulées en termes de gestion des stocks et/ou de matières premières. Ces missions peuvent être partielles, telles que l’audit des affectations des coûts indirects ou de prise en compte des frais généraux, à titre d’exemple.
Nos missions "costing industriel" peuvent nous conduire à mener une revue complète de la performance industrielle et financière d'un site industriel, et de réaliser des benchmarks entre les sites de production, pour identifier des bonnes pratiques à généraliser ou des activités à mutualiser (telles que les approvisionnements, le pilotage de la supply-chain, la qualité …).
Bien évidemment, et de façon plus classique, nos équipes peuvent intervenir sur des problématiques d'optimisation des stocks de produits finis, de matières premières, de composants, d'encours ou de produits semi-finis.
Dans certains cas, notamment pour les PME dans le cadre ou non de fonds d’investissement, nous sommes amenés à conduire des missions sur la constatation du chiffre d’affaires et proposer des suivis associés sur un outil simple tel qu’Excel. D'autres missions peuvent également porter sur la montée en charge d'une nouvelle ligne de production, d'un nouveau site ou l'organisation du transfert de production d'un site industriel à un autre. Là encore, ces types de missions sont propres au secteur manufacturier.
La gestion de la transformation
Gérer la transformation proprement dite consiste à
piloter des projets à vocation organisationnelle (issus d’une volonté interne ou consécutifs à une évolution du périmètre d’activité) ou
des projets à vocation système d’information. Nous disposons d’un savoir-faire reconnu en
gestion de projet dans les deux domaines, appuyé par des méthodes et outils éprouvés.
Le pilotage de la transformation dans le cadre d’implémentation d’ERP, d’outil de planification et de suivi de production (MRP), d’outil de gestion de la maintenance (GMAO) ou de digitalisation et de suivi des processus (MES) constitue également une offre à destination des directions industrielles.
Notre offre se complète d’une
conduite du changement.
Quelques convictions
Se méfier d’une analyse des coûts toujours très orientée « coûts complets ou quasi complets »
Nous constatons très souvent le maintien / la volonté de voir affecter le plus de coûts à un produit ou service. Cette tentation du « coût quasi complet » est forte et satisfaisante. Toutefois, il ne faut pas ignorer le risque de cette approche : moins le coût est « direct », plus l’aléa de l’affectation est grand. Au final, plus les aléas sont importants, moins la vérité du coût et son pilotage sont possibles.
Nous privilégions plus volontiers une approche de «
contribution à la marge » au niveau des coûts directs voire indirects stricts même si cela implique une gestion des « autres coûts » de manière différenciée. La plus grande amplitude d’une contribution à la marge (parce que plus en amont de la cascade des coûts) aide à une meilleure lisibilité des coûts.
Les reportings sont plus ou moins fiables … et manquent d’indicateurs physiques
La plupart des
tableaux de bord sont une compilation de données pas toujours homogènes entre elles. Les captures ne sont pas sur les mêmes bases de données, donc pas nécessairement au même date. Les définitions des agrégats ne sont pas les mêmes au sein des différents départements / directions de l’entreprise et les règles de calcul des agrégats de niveau 2 (chiffre d’affaires moyen par client, prix du kilo, tonnes par m2 etc.) sont différentes d’un tableau à l’autre. C’est pourquoi, nous préconisons volontiers, à l’occasion d’une révision de tout ou partie des tableaux de bord, de sécuriser les données et agrégats en les rendant homogènes.
C’est également l’occasion de rééquilibrer les tableaux de bord entre les indicateurs financiers très / trop nombreux et les indicateurs physiques aussi bien quantitatifs (nombre de produits livrés, nombre de nouveaux clients…) que qualitatifs (délais moyens d’attente de livraison, taux d’erreurs / réclamations,…).
Bien entendu, cet exercice de
révision des reportings porte aussi sur une homogénéisation des définitions entre le costing industriel et les indicateurs de performance industrielle. A-t-on une définition partagée entre les financiers et les opérationnels du TRS, du temps de changement d'un outillage ou d'un moule, de l'efficience-homme ou machine, du taux de sous-activité, des coûts de non-qualité ... ?
Attention à la tentation du changement de système d’information !
Qui ne se plaint pas de son système d’information ! Nous sommes évidemment disposés à un accompagnement au choix d’un nouvel ERP et à en diriger la mise en place mais très souvent la critique est plus fondée sur la méconnaissance de l’outil, le manque de formation associée ainsi qu’un paramétrage défectueux ou incomplet (on rencontre les mêmes travers que pour les reportings). Donc, nous préconisons volontiers un « état des lieux approfondi » avant d’envisager le changement d’outil.
