Comme pour tout corporate, nos offres de services concernent l’amélioration de la performance et l’optimisation des fonctions de gestion en général. Plus que cela dans le secteur de l’immobilier, notre connaissance sectorielle et nos savoir-faire nous permettent de proposer nos services sur l’exercice des métiers de l’immobilier. Dans le secteur de l’immobilier, nous répondons à toute problématique de stratégie opérationnelle, d’organisation, d’amélioration de la performance et de la gestion de la transformation.

La force de nos expériences et nos savoir-faire nous permet une très grande adaptabilité chez nos clients pour offrir systématiquement du sur-mesure.

Le vocable « stratégie & organisation » recouvre des missions diverses. De la construction d’un plan stratégique à l’audit de gouvernance, en passant par le redesign de processus, nos missions intègrent systématiquement la participation active des équipes du client. Un plan stratégique ou un schéma directeur ne se conçoit pas sans prendre en compte la « capacité à faire ». De même, la mise à plat des processus de gestion locative ou de sorties de comptes mensuels ou parfois plus précis comme la gestion des levées de réserves chez les promoteurs, par exemple, ne se fait pas sans la participation des sachants, pour prendre en compte les spécificités du client. De la même manière, élaborer des scénarios d’organisation doit prendre en compte la stratégie, les aspects culturels de l’entreprise aussi bien que les contraintes des équipes et leurs compétences.

La plupart du temps, la qualité de service et l’efficacité opérationnelle sont le principal enjeu. Une meilleure maîtrise des risques est souvent associée à l’enjeu de ces missions.

Dans le cas de rapprochement d’acteurs immobiliers ou dans le cas d’externalisation d’activités, l’ensemble de ces enjeux est en cause. Notre accompagnement les prend en compte.

Les missions de pilotage de la performance traitent « du chiffre ».

Il s’agit, pour une partie, de missions qui ont trait au business plan, à construire ou à challenger, de mise en place de prévisions de trésorerie, ou encore de missions d’amélioration du besoin en fonds de roulement.

Pour une autre partie, il s’agit de missions qui concernent l’analyse et le suivi de la performance financière (à vocation rentabilité) et « physique » (à vocation qualité et productivité) telles que la révision voire la mise en place de tableaux de bord et des reportings.

Notre force, assise sur nos expériences et nos savoir-faire tant en matière de métier de l’immobilier qu’en matière de fonctions corporate, est d’être à même d’appréhender l’acteur immobilier dans son ensemble et d’optimiser sa performance financière et opérationnelle.

Gérer la transformation proprement dite consiste à piloter des projets à vocation organisationnelle (issus d’une volonté interne ou consécutivement à une intégration ou à une externalisation d’activités) ou des projets à vocation système d’information. Nous disposons d’un savoir-faire reconnu en gestion de projet dans les deux domaines, appuyé sur des méthodes et outils éprouvés.

Le pilotage de la transformation de l’organisation est directement issu de l’organisation cible envisagée.

En matière d’ERP, de progiciels ou d’outils des systèmes d’information (solution de dématérialisation, de gestion électronique des documents, solution de BI, solution de master data management), nos missions couvrent l’analyse, le choix et la mise en œuvre des systèmes d’information immobilier et des solutions transverses. Notre connaissance des métiers et des solutions informatiques associées facilite le dialogue avec les équipes pour répondre à leurs besoins. Notre offre se complète d’une conduite du changement.

Le secteur de l’immobilier, parmi ces particularités, présente de nombreux acteurs concurrents, pour un même métier même si les tailles, les classes d’actifs, les géographies peuvent être différentes. La demande de nos clients est donc régulièrement de mener un fameux « benchmark ». Nous sommes très prudents face à une telle demande. En effet, in fine, peu de choses sont réellement comparables. Par exemple, derrière un organigramme, il faut comprendre aussi bien le contenu les différents directions / départements ainsi qu’aux partages de responsabilités entre les équipes pour apprécier les écarts entre deux acteurs. On peut multiplier les exemples mais on comprend bien qu’un bon benchmark nécessite une connaissance fine des différents acteurs. Connaissance que nous avons mais qui bute sur notre devoir de confidentialité.

L’une des difficultés principales de ces fonctions tient moins à l’organisation qu’à sa légitimité. Nativement, une telle fonction est centralisatrice (puisqu’elle regroupe toutes les activités de l’immobilier) dans des groupes qui peuvent être décentralisés. Tout l’enjeu est de construire une offre de services qui permettra d’offrir une valeur ajoutée qui n’existe pas localement. L’organisation découlera ensuite de cette offre de services.

Le monde immobilier a parfois tendance à exagérer l’omniprésence de certaines solutions. Certes, nous partageons le constat d’une certaine concentration sur tel ou tel outil quasiment incontournables (Altaïx pour la gestion locative, PrimPromo et GR’Immo pour la promotion, Finasset pour l’asset management). Néanmoins, une concurrence existe et il faut savoir prendre en compte les spécificités des besoins pour analyser les alternatives.