Comment réduire les coûts de structure ?

Une approche qui passe par le challenge régulier des fonctions de support.

Par Michel MONDET, président d’Akeance consulting.

L'optimisation des coûts de structure

"Bonjour à tous !

Dans mes dernières vidéos, je vous ai beaucoup parlé des coûts du manufacturing, des coûts directs et des coûts indirects, les gammes, les nomenclatures et tutti quanti.
Et au final, on dégage toujours une marge des produits vendus. Les fameux « COGS » que nous avons évoqués dans une dernière vidéo. Maintenant, on n'a pas fini l'inventaire des coûts parce que la marge dégagée sur ces « COGS » doit permettre, avant de faire une marge définitive, évidemment, de couvrir ce qu'on appelle « les coûts de structure ». Voilà, les coûts de structure, tout le monde sait à peu près ce que c'est. Ce sont les coûts des fonctions de support. Sans être exhaustif, parce qu'il y en a des milles et des cent mais, il y a tout de même les coûts de finance, de compta, de gestion des budgets, d’informatique, des juristes, les coûts de la communication, du marketing, etc. Au final si vous voulez être un petit peu persifleur je dirais, on pourrait se dire : mais au fond...on fait des tas de calculs et on s'impose beaucoup de réduction de coûts sur la partie coûts directs et indirects sur les produits finis.
Mais que fait-on pour faire participer, en termes de contribution à la réduction des coûts, l'ensemble des fonctions de structure qui doivent réduire leurs coûts ou maîtriser leurs coûts, dits des fonctions de support.

Il y a un peu moins de méthode. Cela étant dit, on en a connu quelques-unes par le passé. Il y avait quelques règles. On a souvent dit que la fonction ressource humaine ne devait pas dépasser les 1,5 à 2% des budgets. On a souvent dit qu'à l'informatique dans les services, on a souvent beaucoup plus de données à traiter. Enfin, c'est souvent un peu plus sophistiqué en termes de quantité de données que dans le manufacturing mais néanmoins, on a souvent dit qu'il fallait qu'on soit entre 2 et 3%. On a souvent dit que c'était 4 ou 5% dans les services financiers. On a même dit qu'il ne fallait pas qu'on dépasse en cash-out la contribution des externes que sont les ESN, par exemple : les développeurs, les intégrateurs, et que ces coûts-là, ne peuvent pas représenter plus d'un tiers du coût de la fonction informatique.
Enfin, il y a eu un certain nombre de règles. Moi, je pense que le sujet n'est pas tout à fait là. Je pense que sur les fonctions de support, c'est-à-dire tout ce qui va constituer les coûts de structure, on a une remise en cause qui est souvent nécessaire sur la mission de ladite fonction. Plusieurs exemples, si vous voulez : une fonction contrôle de gestion. Quelle est sa mission ? Est-ce que sa mission est de dire on s'assure du suivi de l'ensemble des coûts et revenus et le pilotage de la marge de l'ensemble de l'entreprise avec une alternative possible. C’est de dire : on a un contrôle de gestion industriel et on a un contrôle de gestion commercial qui n'est pas tout à fait le même type de pilotage... Ce qui veut, ce qui va créer Ipso facto deux fonctions parallèles et qui se font miroir en même temps. Donc ce sont des choix de mission, comment on organise son suivi des coûts et son suivi de la marge dans une entreprise de manufacturing.
De ceci, découle aussi les reporting directement associés à ce suivi des coûts et des marges, jusqu'où on accepte un reporting sophistiqué, jusqu'où les choses sont intéressantes, donc on les communique et à l'inverse, à partir de quand on les juge intéressantes, mais pas utiles, auquel cas on ne les communique pas, donc la mission du contrôle gestion, en soi, pose déjà question.
C'est vrai pour d'autres sujets. Vous avez un cas qui est assez caricatural : c'est la communication. La communication, c'est un peu ce qu'on veut bien en faire. C’est-à-dire que la communication est souvent attachée des fonctions, des process, des responsabilités mais est souvent attachée également à un budget de cash-out sur une communication externe, par exemple.
Ce budget de cash-out est souvent issu d'une volonté de communiquer pour se faire connaître ; de communiquer sur un nouveau produit, sur une innovation « Don’t act ! ». Mais qu'attend-t-on de la communication ? On n’attend pas nécessairement la reconduction des mêmes budgets d'année en année parce que on a fait plus cette année que l'année dernière. Encore une fois, la question de la mission, elle est beaucoup plus que dans la vente et dans la production. Elle est beaucoup plus fractale, si j'ose dire. Ça va dépendre de la fonction de support et ça va évidemment dépendre de l'année en cours. Idem pour le marketing. Qu’attend-t-on du marketing ? Que signifie l'observation de la concurrence pour le marketing ? Est-ce qu'on attend une observation proche de l'espionnage industriel, si j'ose dire ? Est-ce que, en revanche, on connaît suffisamment ses concurrents parce qu'on est quelques marketmakers et qu'au fond, ça nous suffit auquel cas on a moins besoin de compétences de coûts et de structures pour observer la concurrence ? On peut passer l'exercice à l'envie, mais la première question, c'est vraiment de se dire sur une fonction de support, y compris pour la finance, y compris pour la trésorerie par exemple : quelle est la mission et ses missions ? Encore une fois, il faut qu'on se repose cette question d'année en année parce qu'elles peuvent sensiblement évoluer.
Ça, c'est le premier point.

Je pense qu'il y a un 2^ème point, c'est qu’il ne faut pas qu'on néglige ces fonctions de support et ces coûts de structures en termes de pilotage. Au fond, on a en général des palanqués de critères et de suivis et de KPI et tout ce qu'on veut d'indicateur en tous sens pour la production et pour les ventes. Les vendeurs, ils sont même en général motivés avec des bonus sur la quantité, la qualité, l'encaissement des factures, etc. Donc on a un suivi assez précis avec des objectifs des KPI qui permettent de piloter jusqu'à y compris les équipes. Sur les fonctions de support, on devrait pouvoir faire un peu la même chose. Je pense qu'on peut mettre en place un certain nombre d'indicateurs. Ce sont des KPI, ce sont des indicateurs. Ils ne sont pas tous forcément strictement chiffrés, mais ils sont mesurables. Il faut évidemment qu'on puisse mesurer la qualité d'un système d'information sur sa disponibilité. C'est-à-dire Identifier les bugs et ce qu'on appelle les plantages informatiques. Il y a certaines choses qui puissent se faire dans ce sens-là, et qu'on puisse mesurer en fin d’année pour savoir si la mission a été remplie avec ou sans qualité. Encore une fois, je pense que là aussi on peut passer toutes les fonctions de support en revue, mais la notion de KPI existe évidemment pour toutes ces fonctions, y compris la comptabilité, les sorties des comptes en fin de mois ou en fin de trimestre à J+10 au lieu de J+8, au fond on avait dit J+8, ce n’est pas J+10. Donc ça aussi, ce sont des choses qui se mesurent à défaut d'être réellement de l'argent sonnant et trébuchant, ce sont des indicateurs de mesure.
Donc le 2^ème point, c'est d'arriver à mettre des mesures, assis sur les missions.

Le 3^ème sujet, je pense qu'il y a une phrase qu'on rencontre assez souvent, une assertion qui se dit beaucoup dans les fonds d'investissement notamment, c'est qu’il faut internaliser les compétences. Oui, pourquoi pas ? Je pense que ce n'est pas une assertion qui puisse être convenable sur toutes les fonctions. Il y a un certain nombre de fonctions de support, notamment, donc ces fameux coûts de structure, qui méritent non pas d'être internalisées, mais au contraire de rester externalisées. Il y a quand même un certain nombre de fonctions où la compétence meurt au fur et à mesure qu'elle est internalisée parce qu'on n'a pas le volume nécessaire d'activité pour entretenir une compétence et on n'a pas le frottement avec l'extérieur suffisant pour entretenir ladite compétence. C'est très vrai des juristes où au final et tout le monde le sait, les juristes ont à faire à des choses régulières, font leur travail correctement mais en revanche sur les cas ponctuels, ils vont travailler sur le sujet et on fera tout vérifier par un avocat. Donc finalement, on fait les choses un peu en double. C'est très vrai en informatique. On a tendance à internaliser un certain nombre de suivis sur ces sujets. Par exemple, la sécurité informatique où on a probablement besoin de compétences en interne a minima, mais on a peut-être besoin aussi de se faire tester sur sa sécurité informatique, d'embaucher des hackers externes le cas échéant, qui ne peuvent pas par définition être en interne, puisqu’on ne va pas non plus avoir une activité d’hacking sur son propre système pour se faire plaisir tous les deux mois. On le fera juste de temps en temps.

Donc ces fonctions de support sont quand même souvent meilleures en termes de compétence à l'extérieur, pas par principe, mais parce qu'on n'a pas le volume et le foisonnement nécessaire pour maintenir les compétences. C'est vrai aussi dans les développements de produits de cas échéant, sur le design par exemple. Enfin, il y a des tas de sujets sur lesquels on peut se poser ces questions.

Donc voilà, moi je pense que le premier sujet pour réduire ces coûts de structure pour revenir à la question principale, c'est quand même d'identifier d'année en année, voire corriger, amender, rendre flexible les missions qu'on attend d'une des fonctions de support. Sur cette mission, on y assoit des KPI qui sont mesurables, pour faire un point de fin d'année, évidemment, sur le sujet, et vérifier qu'on ait optimisé ces coûts, qu'on les a réduits, voire le cas échéant qu'on se renforce sur telle ou telle compétence. Et puis, troisième sujet, c'est toujours, tous les ans, challenger la fonction de support pour savoir quelle partie, quelle activité, quelle sous-activité d'une fonction de support mériterait peut-être plus d'être sous-traitée à l'extérieur.

Merci à vous, à bientôt pour une prochaine vidéo."