Le rôle du manager

Akeance Consulting TV, la chaîne du cabinet de conseil Akeance Consulting, et son programme d’émissions vidéo « Dire le non-dit », aborde avec audace et sans tabou les grands enjeux des entreprises et du management. Aujourd’hui Xerfi Canal TV a reçu Michel Mondet, président d'Akeance Consulting, pour s'interroger sur le degré d'autonomie que l'on peut octroyer aux collaborateurs dans une entreprise. Une interview menée par Thibault Lieurade.

Michel Mondet, bonjour. Vous êtes président d’Akeance Consulting, et va parler aujourd’hui du degré d’autonomie que l’on peut laisser aux collaborateurs dans une entreprise. Alors, c’est vrai que l’on lit partout que les salariés sont en demande d’autonomie, de souplesse dans l’organisation de leur propre travail. Est-ce que dans ce contexte cela veut dire que le manager ne devient qu’un simple releveur de compteur ?

Oh non, certainement pas. Le manageur ne sera jamais un releveur de compteur. Ce qui est compliqué dans le rôle du manager, c’est qu’il a un rôle ambigu. Il a un rôle de représenter ses équipes, de répondre aux questions de ses équipes, aux sollicitations diverses et variées. C’est quelque part le rôle qu’ont les premiers des sous-officiers, si vous voulez. Et puis à l’inverse de cela, vous avez le rôle de retransmettre, descendre toutes les informations de la hiérarchie, de la stratégie, comme vous voulez, cette information à ses équipes. Donc ce rôle, c’est le moins gradé des officiers, si vous voulez. C’est la rencontre entre un rôle d’officier et un rôle de sous-officier, comme une sorte de joint torique humain entre les équipes.

Alors, qu’est que cette situation, ce tiraillement, implique pour le travail du manager au jour le jour ?

Le travail du manager, ce n’est plus comme il y a 20 ans. Les journées ne se passent pas de manière linéaire. Les choses sont complexes, y compris dans la journée. On ne plus se satisfaire d’une réunion de coordination par semaine, on ne peut plus se satisfaire d’une instruction. Le manager n’est plus là pour être l’instituteur de la note d’instruction, si j’ose dire. Donc, il faut faire plusieurs choses. Il faut être extrêmement à l’écoute des sollicitations, qui sont de plus en plus fréquentes. L’espace « temps » s’est considérablement raccourci, pour un manager. Donc il faut être en permanence, même à l’intérieur même d’une journée, à l’écoute. Et en même temps, il faut avoir un maximum d’informations de sa hiérarchie, des reportings, des explications, des déclinaisons stratégiques, etc., pour que l’on puisse être à même, quand on est manager, d’expliquer tout cela à ses équipes.

J’en reviens à ce rôle de manager « releveur de compteur ». Pourquoi est-ce que le manager ne pourrait-il passer laisser une autonomie totale à ses salariés. Et puis, quand il y a un problème, alors là il intervient ?

Certainement pas ! L’autonomie n’est pas dans l’animation de ses équipes. On ne laisse pas ses équipes seules, et encore moins un individu, un collaborateur, seul. C’est le résultat qui va être seul, si j’ose C’est le résultat qui va être le plus libre. C’est le résultat n’est plus fonction des objectifs, si tenté qu’il existe des objectifs partout, il est surtout fait d’une conjonction de coordination, de collégialité, et d’envie de faire, et de faire bien. Donc, le manager est plus là pour créer le contexte même de son équipe. Rendre son équipe fière d’un résultat, rendre son équipe joyeuse, au sens simple du terme, d’un contrat remporté. Rendre son équipe capable de faire des propositions, des propositions d’amélioration, de changement, etc. … C’est ce contexte-là qui fait que le résultat sera atteint. Et la performance, elle n’est pas dictée par l’objectif, elle n’est pas descendante. Encore une fois, il n’y a plus de note d’instructions pour faire des objectifs. Il y a des capacités à créer des ambiances, en quelque sorte, de réussite de l’objectif.

Mais est-ce que tout cela ne dépend pas du degré d’autonomie nécessaire pour chaque collaborateur dans son travail, qui peut être extrêmement variable ?

Vous savez, on est tous des mammifères. On est fait pour vivre en groupe ! Donc, si vous voulez, il faut gérer ses équipes de manière très collégiale. Quand on est tous ensemble, le meilleur d’entre tous apprend aux autres. Et le plus faible d’entre tous est corrigé par les autres. On ne sait pas très bien qui corrige, et qui apprend, mais de manière collégiale, en cercle, en quelque sorte, on est plus fort, on est meilleur. Je vous donnerai bien un exemple historique, si vous me le permettez, Thibaut. Quand vous reprenez l’histoire de la christianisation de l’Europe, qui est un vaste sujet, en plein milieu de l’empire romain, vous avez quoi ? Vous avez des formations chrétiennes dans le sud, au bord de la Méditerranée, qui se regroupent énormément en écoles monastiques, etc. … Et puis, dans le Nord, vous avez des tas de moines errants, qui expliquent des prétendus textes, qu’ils ont plus ou moins lus, à essayer de prêcher dans le Nord de l’Europe. En au fond qui gagnent ? C’est ceux du Sud, ceux qui ont eu cette capacité, cette force, de rester en groupe. De rester ensemble pour expliquer, et c’est ce qui est devenue la religion chrétienne, sur le reste de l’Europe. C’est par le Sud que l’Europe est devenue chrétienne. Pas par des solitaires du Nord, cela n’aurait jamais marché !

Donc les vertus de la collégialité, c’est une constante dans l’Histoire. Michel Mondet, merci beaucoup.