Nos actualités
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Bonjour et bienvene dans votre nouveau numéro de Leader‘s Tlk, consacré aujourd‘hui aux enjeux du management stratégique et opérationnel. Le management tient une place essentielle au sein d‘une organisation. Ce processus permet de définir des objectifs et veille à coordonner les efforts des membres d‘un groupe pour pouvoir atteindre ses objectifs. Trois verbes peuvent résumer le management : diriger, mobiliser et contrôler. Mais quelles sont les spécificités du management ? Pourquoi parle-t-on de management stratégique et de management opérationnel ? Ces deux termes distinguent deux techniques bien distinctes mais surtout complémentaires et essentielles. De nombreux défis attendent les manageurs dans les années à venir avec la révolution numérique et l‘arrivée de l‘intelligence artificielle qui va transformer l‘intégralité des emplois. Pour nous éclairer sur les enjeux du management stratégique et opérationnel, avec moi en plateau, un expert, Michel Mondet, Président d‘Akeance Consulting.
On va faire simple. Le management stratégique, c ‘est la gestion de l‘entreprise orientée vers l‘extérieur. On considère l‘entreprise comme un acteur dans son marché, avec ses concurrents, face à des innovations, face à des marchés flexibles, des besoins différents, etc. C’est cette gestion-là. Le management opérationnel, c‘est le management qui est orienté vers l‘intérieur de l‘entreprise, celui qui va permettre de gérer les optimisations de délivrance de produits et services, les optimisations d’équipes, de compétences, d’évolution des besoins de compétences, d’évolution des besoins de moyens, si vous voulez.
Il y en a beaucoup. Le contexte pour les deux managements, c‘est quand même l‘accélération du temps. On vit, et vous le savez bien, dans une accélération du temps. Le management stratégique va donc être obligé d‘observer les innovations, d‘observer une accélération des besoins, des modifications des besoins, une accélération de l‘ouverture des marchés, voire de la fermeture de certains marchés. Donc le maître mot me semble-t-il pour le management stratégique est l‘anticipation. En interne, c‘est un peu différent. Vous allez avoir deux évolutions majeures qui s‘accélèrent. La première, c‘est sur l‘évolution sociologique des collaborateurs : les générations X, Y, les Millénials … qui viennent se confronter avec des équipes un peu plus anciennes, qui ne sont pas dans les mêmes dispositions sociologiques et qui créent de grands changements. Et par ailleurs, vous avez de plus en plus pour l‘entreprise de contraintes externes. Du réglementaire en général, plus ou moins positif. Vous avez du réglementaire qui concerne l’environnemental, l’écologique, mais vous avez du réglementaire sur la protection de la personne, de sa donnée, le fameux projet RGPD ; vous avez, dans la banque, j’en passe et des meilleurs, si vous voulez. Donc, il y a la confrontation, dans l’opérationnel, de nouvelles générations qui confrontent des anciennes, et un réglementaire qui change fondamentalement l’entreprise et son comportement, amène à avoir à mon avis, pour moi, un maître mot, c’est la pédagogie.
Si vous voulez, le digital ce n’est pas un élément de différenciation dans la transformation. Une transformation d’entreprise, c’est toujours un projet, des projets, une multitude de projets, mais, en soi, que ce soit digital ou pas, n’est pas tout à fait le sujet. Alors, c’est vrai qu’on a tendance à penser que le digital va s’affranchir d’un prétendu monde ancien où la rigueur et l’exigence sont passées dans les outils et puis dans les êtres humains, si vous voulez. Je crois qu‘il y a une petite erreur là-dessus. Il faut vraiment réhabiliter la notion de projet, et de rigueur et d’exigence dans les projets. On voit même dans les projets digitaux des nouvelles méthodes ou prétendues telles, si vous voulez, qui ont peu de rigueur et peu d’exigence. Je crois qu’il faut vraiment se mettre dans la tête qu’il faut réhabiliter et exercer un regard sur les vraies méthodes de gestion de projet, quelles qu’elles soient. Alors, ça veut dire deux choses…
Ce n’est ni important ni important. C’est l’évolution du monde, si vous voulez. Quand l’électricité est arrivée, je pense qu’on a dû avoir des révolutions considérables à mettre des ampoules dans toutes les maisons de France et de Navarre, si vous voulez. Donc, il faut impérativement se dire, il y a de l’évolution technique, de l’évolution un peu sociologique qui va avec, évidemment, mais il faut franchement se dire, ce sont des évolutions comme on en a déjà vécu et ça ne doit pas tuer la rigueur et l’exigence du progrès, c’est-à-dire, le tout tout de suite et le tout ici ne doivent pas être en même temps dans l’eau du bain de la rigueur et l’exigence d’une gestion de projet de transformation, ce qui est difficile.
C’est très focusé sur les, en mauvais français n’est-ce pas, sur les équipes. Clairement, l’air du temps, il est à l’épanouissement du collaborateur dans l’entreprise. C’est une bonne idée. Alors, on voit centrer sur l’homme, ce n’est presque pas l’humain encore, on n’y est presque pas encore, si vous voulez. Il y a d’un côté les happiness managers et les créations de postes associés. C’est un peu curieux pour moi, mais, enfin, c’est comme ça. Et puis de l’autre côté, vous avez les entreprises qui se dotent de babyfoot parce que c’est comme ça dans les startups, donc on va mettre des babyfoots partout. Je pense que, en fait, c’est encore adolescent cette évolution. Je pense que ce n’est pas tellement un sujet digital, c’est qu’on sort d’une période où tous les managers et notamment les managers intermédiaires, si vous voulez, étaient devenus des rouages d’informations descendantes sur des équipes et des rouages d’informations montantes sur les critiques négatives qu’on pouvait avoir des équipes et des éléments de production, au sens le plus large, si vous voulez. Et on redécouvre, un peu bizarrement, qu’il y a de l’humain dans l’homme. Ce n’est pas une surprise, on sait très bien qu’on le redécouvre, cela étant dit, mais je pense que le gros sujet, il est de faire en sorte qu’on remanagérise les managers, si vous voulez.
Les spécificités, on en a deux plus une, j’ai envie de dire. Deux plus une, c’est qu’on est indépendant. Pour avoir vécu autre chose, je sais que c’est important. Donc, tous nos actionnaires, 100% de l’actionnariat, ce sont des gens qui travaillent à l’intérieur du groupe Akeance, si vous voulez. Les deux autres avantages, c’est qu’il y a un avantage client très fort, c’est qu’on vend à nos clients non seulement un métier, des méthodes de gestion de projet ou de gestion d’études rigoureuses, mais on vend aussi une compétence de leur propre métier. À l’intérieur de la maison, vous avez, la plupart des consultants ont une expérience opérationnelle avant sur un métier, sur une expertise donnée, dans un secteur donné. Et puis en interne, je pense qu’on a une grosse spécificité, c’est qu’on accorde une importance absolument capitale à l’individu. Donc, on n’a pas de grades, on n’a pas d’objectifs individuels, on n’a pas d’objectifs collectifs non plus, du reste. On a des bonus pour tout le monde, y compris les personnes administratives, si vous voulez, pour tenir compte du fait que chacun existe pleinement dans son entier d’homme, si vous voulez, pour faire en sorte qu’il ait droit et qu’il puisse avoir son propre grandissement à son rythme, selon sa courbe de développement et de grandissement personnel, si vous voulez.
Le principal risque, c’est qu’il n’y en ait pas. Qu’il n’y a pas de management ou, en tout cas, qu’il y en ait un qui est complètement désactivé, si vous voulez, ce que je vous évoquais. C’est un manager qui gère des rouages, qui ne gère que des délais, qui s’intéresse à pointer le temps, la charge d’un consultant ou d’ailleurs, c’est vrai en entreprise aussi ; si vous voulez, une sorte de contrôleurs des produits finis, comme on dit. Ce n’est pas un bon manager. Il faut oser l’humain, il faut oser casser cette idée que l’entreprise, on a des collaborateurs et on n’a pas des êtres humains. On a des êtres humains. Et par ailleurs, ils collaborent.
Oui. Ils attendent traditionnellement des compétences et notamment quand je vous disais qu’effectivement, on offre des compétences métiers clients plus compétences de gestion de projet ou de mener des études. Ils attendent ça, ils attendent de la rigueur, de l’exhaustivité, et de facto, ils attendent de la sécurité. Ils veulent être un peu plus sûrs que si c’était fait par des tiers, par d’autres, par eux-mêmes, peu importe, sans jugement, ce soit plus exhaustif, plus complet, plus vrai, plus approfondi, plus neutre, pas de jugement, pas d’affect dans les progrès de restitution. Et in fine je me dis, en fait, ils attendent d’être sereins sur leur projet. On leur vend une sérénité de projet avec une délivrance de projet et d’études qui seront à l’heure, propres et carrés, si vous voulez.
C’est une bonne question. Il y a une réponse que j’aimerais donner, c’est : chacun de mes consultants est un projet de développement. Il s’est engagé. Je pense que chacun a son rythme de grandissement, chacun a ses qualités, ses défauts. Il faut trouver ses qualités pour que ça devienne de très grosses qualités, et peu importe un peu les défauts. Plus traditionnellement, si vous voulez, on a ouvert des bureaux assez récemment à Bruxelles, Luxembourg, Genève, en dehors de Paris. Ce sont des projets de développement qui nous permettent de commencer un international à dimension humaine, si j’ose dire. C’est proche de Paris en train, ça parle français plus ou moins partout. Donc, on va se développer dans ce sens-là. En termes de métier, on voit bien qu’on évolue vers un autre sujet que j’aime bien, c’est vers des sujets de fusion-acquisition pour les PME qui ne sont pas uniquement prises comme des sujets de valorisation. Vous savez, quand des PME se rapprochent ou quand un patron de PME cède son entreprise, on le voit beaucoup en immobilier par exemple, il y a besoin de faire un plan de synergie, mais de le faire presque à blanc, si vous voulez, avant de signer parce qu’on sait que les plans de synergie sur papier, ça tient bien la route, quand il faut les mettre en œuvre, c’est moins vrai. Donc, sur des PME, il y a vraiment une dimension humaine qui nait de tout cet environnement d’accélération du temps, d’évolution des sociologies, qui fait que les rapprochements prennent beaucoup plus en compte une vraie réalité, si j’ose dire, de synergie. D’où notre évolution vers des métiers de fusion-acquisition pour les PME.
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