Retrouvez une nouvelle interview de Michel Mondet, président d’Akeance Consulting, pour ces Chroniques de crise : on ne peut pas prendre de vraies décisions à distance !

Peut-on prendre une décision à distance ? Au sens de télétravail massif telle qu’on l’a connu ces dernières semaines ? Est-ce que, pendant cette période, on a constaté le maintien des prises de décision? La réponse est plutôt non. Elle est plutôt non, parce que tout type de décision fait l’objet d’un manque certain de complétude pour être assouvi.

Au fond, il y a trois types de décision : il y a les décisions de type décision d’autorité, décision autoritaire si on veut être un peu plus agressif. Décision d’autorité, c’est une décision qui se prend un petit peu indépendamment des avis, des propositions qui sont émises autour de la table, des décisions qui vont répondre à notre préoccupation supérieure, plus lointaine, stratégique, décision qui peut répondre d’ailleurs à une volonté de caprice cela dit au passage. Ce type de décision bute sur deux caractéristiques : la première, c’est que comme elle est d’autorité, elle est indépendante de l’avis des uns des autres, donc il faut tout de même s’assurer pour le décideur que la décision sera acceptée. Et c’est évidemment beaucoup plus difficile en télétravail. Et par ailleurs, la décision d’autorité répond aussi à un besoin d’assouvir une forme de pouvoir ou de satisfaction. Une satisfaction de savoir, une satisfaction de connaissance de l’information de l’entreprise, ou peut-être parfois de pouvoir. Et cette satisfaction ne s’exerce que si elle vient buter comme un miroir sur son auditoire. Et là, on voit très bien qu’en télétravail, il est beaucoup plus difficile de concevoir qu'on a affaire à travers l’écran à un auditoire que quand on se trouve dans une salle de réunion.

La deuxième décision possible, c’est la décision d’arbitrage. La décision d’arbitrage relève parfois un peu de Ponce Pilate, mais elle a ceci de particulier qu’elle est plus une capacité à identifier le bon moment, la bonne opportunité pour décider, plutôt que de choisir la décision. Au fond, tout le monde sent venir la décision comme on dit très trivialement et à un moment donné, la situation est telle que la décision est prise parce que les forces en présence vont l’admettre. Donc cette capacité du décideur à ressentir et à comprendre que chacune des parties est prête à faire le minimum de compromis, faire le pas vers l’autre et inversement pour que la décision soit prise. Evidemment ce type de ressenti qui relève plus de l’observation de la communication non verbale que de la communication. Ces situations-là évidemment, elles sont beaucoup plus difficiles en télétravail.

Et puis la troisième nature de décision, c’est la décision de consensus. Cette décision n’est pas véritablement une prise de décision, c’est plutôt une décision qui se prend au sens pronominale parce que tout le monde est d’accord au tour de la table. Et là encore, le consensus s’exprime encore plus que dans une décision d’arbitrage par la communication non verbale. On voit très vite et on a tous fait l'expérience, autour d’une table, cette capacité d’un groupe à reconnaître que la décision est évidente, que ça coule de source etc. avec des postures physiques qui sont évidemment celles de la satisfaction d’acceptation ou la fin de la discussion. Donc là, dans le télétravail, je crois qu’on a tous compris qu’il était beaucoup plus difficile de comprendre le consensus que lorsque nous étions autour d’une table.

Alors, indépendamment de ces trois natures de décision. Est-ce que ça veut dire quelque chose concrètement ? La réponse est oui, bien sûr. On voit bien qu’à l’occasion de démarches commerciales, dans la vente ou dans l’achat, on a des acteurs en présence qui par construction sont en opposition de phase en quelque sorte et on voit bien qu’une décision de vente ou une décision d’achat relève de ces trois types de décisions. Il faut trouver un minimum de consensus, il faut trouver le bon moment pour arbitrer - le oui ou le non - et il faut en même temps faire un peu preuve d’autorité pour convaincre l’autre. Donc sur les fonctions de vente et d’achat, et on l’a constaté chez Akeance Consulting pendant cette période, il est évidemment très difficile de négocier.

Retrouvez une nouvelle interview de Michel Mondet, président d'Akeance Consulting, pour ces Chroniques de crise. Les process dans la tourmente : savoir réinventer les règles du jeu.

Une question qui m’est souvent posée pendant cette période de télétravail de masse est la suivante : Est-ce que vous pensez que les entreprises bien processées ont mieux réagi, ou se sont adaptées plus vite que les autres ?

Question difficile surtout à l’égard de clients bien sûr, mais la réponse est un peu plus compliquée. Au fond, on constate qu’on a d’un côté les entreprises qui avaient un PCA, un plan de continuité d’activité, et celles qui n’en avaient pas. Evidemment les premières ont mieux réussi leur virage au passage au télétravail « grande dimension ». Mais encore faut-il nuancer cette opinion puisque l’exercice des grèves de novembre, décembre a permis à pas mal de grands groupes, d’expérimenter déjà, qu’on ait ou pas un PCA, ce travail à distance pour un nombre de collaborateurs très significatif. La question des process, elle, est un peu plus subtile que ça, on le constate tous les jours dans la mesure où l’on voit bien chez nos clients beaucoup de process être améliorés, simplifiés, bypassés etc…

Ça se voit tous les jours dans les soutenances commerciales, ça se voit avec les services achats, ça se voit y compris jusqu’au process de facturation qui est souvent simplifié, allégé, pour permettre, et faire en sorte qu’évidemment, l’ensemble des prestataires, fournisseurs et partenaires puissent être réglés en temps et en heure. Merci à ces clients-là soit dit au passage !

Alors quand on voit ça, on se dit : « mais au fonds les process ne servent à rien », ça n’est pas vrai !! Alors c’est vrai qu’on constate à côté des entreprises très processées, qui imposent le process comme si rien ne s’était passé depuis quelques semaines et comme si tout le monde était encore en présentiel et non pas en télétravail de manière très significative. Celles-ci connaissent des process qui sont devenus très lourds voire incohérents, si vous voulez, on ne peut pas tenir des soutenances devant 18 personnes comme on tient une soutenance avec 18 personnes en téléconférence ou en visioconférence, ça ne peut pas marcher. Donc il y a besoin évidemment d’adapter ses process.

Les leçons à tirer ? Tant pis pour la question, mais elle n’est pas très bonne. La question n’est pas de savoir si une entreprise bien processée s’adapte mieux, celle qui s’adapte est celle qui tient compte du fait qu’un process, ça doit par nature être construit et respecté mais dans un « ceteris paribus ». C’est fait en fonction de sa volonté de niveau de contrôle, par exemple c’est fait en fonction des compétences qu’on a au sein des équipes. Il est bien moins nécessaire de contrôler et d’intégrer des contrôles dans les process si toutes les équipes sont très compétentes alors que si on a affaire à des personnes moins compétentes on aura beaucoup plus besoin de contrôler. Les process s’en ressentent, pour illustrer ce que je veux dire.

La question est plutôt de se dire, un process, c’est une règle du jeu, c’est un « modus operandi » de bonne conduite, et règle du jeu renvoie à l’idée que l’entreprise c’est un peu un jeu au sens ludique du terme, où les acteurs ont leurs propres règles du jeu, et comme tout jeu, vous le savez bien, il y a les versions pour enfants, il y a les versions pour spécialistes, donc on change les règles du jeu pour un même jeu. Une entreprise c’est un peu la même chose, ses process ce sont ses règles du jeu, qu’il faille changer en fonction des collaborateurs ou en fonction de la situation des collaborateurs. C’est ce que nous voyons en ce moment, dans cette période de télétravail de masse, il faut réhabiliter le joueur au-dessus de la règle du jeu et non pas l’inverse.

Retrouvez les chroniques de crise de Michel Mondet, président d'Akeance Consulting.
Sous nos yeux, l'intelligence humaine gagne la partie sur l'intelligence artificielle (IA) ...

La pandémie met sous nos yeux toutes les forces et toutes les limites de l’intelligence artificielle.

On voit bien toutes les forces de toutes les modélisations sur l’évolution du virus, la couverture géographique de la maladie, on le soupçonne bien sur tous les sujets de recherche médicale. On le voit aussi sur, évidemment, toutes les prévisions et les courbes de rémission des malades etc…. tout ça favorise évidemment, toute la bonne compréhension et la bonne maîtrise de cette maladie.

Néanmoins on voit aussi que tout ça évidemment est basé sur de l’empirisme, de la donnée, sur beaucoup de donnée, sur un certain empirisme, sur des algorithmes etc… et que la capacité à décider et la capacité à avoir une opinion n’est toujours pas dans la machine. Alors sans rentrer dans les trois niveaux d’intelligence artificielle qu’évoque Luc Ferry, avec le niveau trois étant une machine intelligente capable d’avoir une quasi-conscience, si j’ose dire, on constate cette rupture avec la machine au moment de la décision ou au moment de l’opinion.

SI je fais simple, on voit bien que les sujets à titre d’illustration, de décision du confinement ou du non-confinement, ne sont pas du tout les mêmes selon les pays, y compris européens. On voit bien que sur les masques, autre illustration, les opinions ne sont pas du tout les mêmes sur des faits qui sont partagés par la plupart des scientifiques.

Alors pourquoi ? Parce qu’au fond, les arguments tout le monde les a, les faits tout le monde les connait, mais chacun d’entre nous a une pondération différente des arguments et des faits. C’est en fonction de ses propres valeurs, c’est en fonction de sa propre expérience, c’est en fonction presque de son corpus psychanalytique que nous pondérons différemment les arguments et les faits.

Pour illustrer ce que je veux dire, sur les masques c’est assez unanime d’entendre que les masques sont efficaces dans un sens et moins dans l’autre, c’est unanime de constater que les différents types de masques n’ont pas la même efficacité, et avec ces faits qui sont partagés par tout le monde, on a trois catégories d’opinion : on a l’opinion de ceux qui pensent que les masques sont obligatoires ou devraient l’être, il y a ceux qui pensent qu’ au contraire ça ne sert à rien, et puis il y a ceux qui pensent au milieu, que tout bien considéré, qui peut le plus peut le moins. Cette opinion, cette décision se détache complètement de l’intelligence artificielle en ceci qu’elle est en rupture sur les conclusions des données ou sur les conclusions des algorithmes ou sur les conclusions des faits, parce que, elle pondère les arguments différemment de manière strictement émotionnelle finalement.

J’irai même plus loin, on a presque un paradoxe dans cette affaire de pandémie, sur un autre sujet, qui est presque à l’envers, si j’ose dire, c’est ce constat un peu ébahi des médias sur les élans de solidarité. Les élans de solidarité sont évidemment extrêmement positifs à constater dans cette situation actuelle, mais on a l’impression de découvrir ça comme quelque chose de très nouveau, pour autant la solidarité, c’est vieux comme le monde, de Platon au Quatre Évangiles, le sujet est traité depuis bien longtemps et la solidarité humaine, elle se constate au fil des siècles évidemment, le plus souvent de manière très positive, même si parfois c’est un peu mis à mal. Et là, à l’inverse de l’intelligence artificielle, on constate un cerveau humain qui apparemment découvre que l’Homme peut être bon pour l’Homme, comme si le cerveau humain contrairement à l’intelligence artificielle n’avait aucune donnée, aucun souvenir, aucune capacité à voir l’histoire derrière elle et à considérer que la chose est strictement nouvelle. Hors pour l’Homme, c’est évident je crois, il faut tout de même se rappeler que dans sa capacité à avoir une opinion et sa capacité à décider, c’est que, son premier devoir, le premier devoir de chacun c’est d’avoir le devoir de l’autre.