L’agilité est-elle nécessairement gage de réussite

Une floraison de post-it : le printemps de l’Agilité

Il va sans dire que les méthodes agiles ont fait florès dans les organisations du public ou du privé depuis la publication du Manifeste Agile (Agile Manifesto) il y a presque 20 ans.

Nous continuons d’observer cette propagation massive chez nos clients et ce à divers niveaux. Outre la démultiplication des post-it et autre management visuel sur les murs, le constat est sans appel : on veut instaurer la culture agile dans l’entreprise (de la multinationale centenaire à la start up en gestation), mettre en place une organisation agile dans les services, gérer ses projets en agile, développer en agile… Scrum, Kanban, Lean, Extrem Programing (XP), Devops, Feature Driven Developpment (FDD),… l’offre agile est pléthorique et complexe. Toutes ces méthodes s’appuient sur une multitude de concepts et de principes qui se recoupent, pour tout ou partie, mais avec une déclinaison opérationnelle différente. Comble de l’agilité, certaines méthodes ont même donné naissance à de nouvelles méthodes comme le ScrumBan issue de la méthode Scrum et Kanban ! Comment donc se positionner face à ce bouquet de méthodologies ? Faut-il forcément mettre en place l’agilité ? Au commencement de ces réflexions, il est indispensable de se (re)poser les questions suivantes :

Quelles sont mes problématiques ?
Quel est l’objectif à atteindre ?
Et enfin, quelles sont les limites de ma situation actuelle ?

A ces questions, les méthodes agiles apporteront des réponses sur les moyens à mettre en œuvre pour dépasser les limites initiales mais ne seront en aucun cas des réponses de fond. L’agilité n’est pas une fin en soi. Questionner et dépasser les limites existantes, c’est d’ailleurs ce qui fit le succès de ces méthodes :

Là où le client constatait un écart entre l’expression de son besoin initial et le livrable final (déception courante lors des projets en cycle en V), on mit en place des feedback réguliers, un backlog, un système de priorisation des tâches et une livraison des travaux de manière itérative.
Là où il devenait nécessaire de gérer les interactions entre les ressources/équipes, on constitua des équipes pluridisciplinaires, mit en place un plateau projet et organisa des daily meeting pour partager l’état d’avancement, les succès et les difficultés.
Là où il fallait suivre de manière simple l’avancement du projet et impulser du dynamisme dans les travaux, on redéfinit le découpage des livrables à un niveau de maille plus fin, on créa les visions, story map, les personas et user stories

C’est donc en amont de l’application de l’Agilité qu’il convient de se poser les bonnes questions face à une situation donnée. Le contenu ou l’application de ces méthodes peut parfois apparaître aux yeux des décideurs ou des opérationnels, comme la panacée face aux limites des méthodes traditionnelles des années 1980 (méthodologie en cascade, cycle en V,…). Combien de fois voyons-nous les mots « mise en place de la méthode agile » en réponse à une matrice des risques dans les supports de comité de pilotage, ou dans les premières lignes d’une démarche projet ? Mais la mise en place n’est pas tout. Une fois déployée une agilité non contrôlée peut mener l’organisation ou les projets à la dérive. Le facteur temps est un élément indispensable à prendre en compte.

Gare à la chute des post-it : l’automne de l’Agilité...

Le mot « agilité » rassure et sa mise en place au sein des organisations et des projets peut s’avérer fructueuse. Pour autant, un succès sur la durée nécessite deux attributs majeurs : Formation et Discipline.

Si les coachs agiles préconisent de choisir la méthode la plus adaptée aux besoins de leurs clients, il est rare dans des projets d’ampleurs que l’ensemble des parties prenantes soit sensibilisé aux mêmes méthodes. De là peut naître la fracture. Côté métier, les équipes peuvent se trouver fort dépourvues au regard du principe « des logiciels opérationnels, plus qu’une documentation exhaustive ». Agilité ne doit pas rimer avec absence de documentation. Côté IT, les équipes peuvent se sentir surchargées au regard d’un backlog grandissant sans nouvelle priorisation des tâches. Agilité ne doit pas rimer avec « évolution erratique du besoin ». Tels sont des risques fréquemment rencontrés lorsqu’une partie de l’écosystème de l’organisation choisit l’agilité alors que les autres parties prenantes du projet ont un autre mode de fonctionnement.

Si la mise en place d’outils agiles peut impulser du dynamisme et participer à la résolution de problème ou tout simplement au bon lancement d’un projet, maintenir une telle dynamique n’est pas chose aisée. Des post-it qui ne « vivent » pas tombent… Les aléas des projets font que la tentation de sacrifier la « routine agile » sur l’autel du traitement des urgences n’est jamais loin. Annuler un daily meeting en cas d’absence du Scrum Master ou de réunions peut sembler compréhensible et anodin, mais on constate que cela peut devenir le grain de sable qui enraille la machine… les outils agiles sont efficaces lorsqu’il y a constance et fréquence d’utilisation.

Par-delà le bien et le mal de telles ou telles méthodologies au regard d’un projet, il revient au chef de donner le cap, le tempo et de s’assurer de l’adhésion et de la motivation de chacun. Agilité, cycle en V ou méthodes hybrides, plus que le choix de la méthode la plus adaptée, il convient de s’en remettre au bon sens, de garder à l’esprit l’objectif à atteindre, de composer de manière pragmatique avec l’existant et de prendre en compte le facteur temps. La véritable agilité ne reviendrait-elle donc pas à extraire, le cas échéant, la substantifique moelle d’une ou plusieurs méthodologies au regard de l’organisation en place et de son rythme de vie ? In medio stat virtus conseillerait Aristote.

Engagé !

Le mot est à la mode. Combien de publicités soulignent l’engagement ! Une grande entreprise est engagée ; l’épargne est engagée ; la nourriture même est engagée ! Comprendre « engagé pour sauver la planète ». Il y a quelques années, « engagé » signifiait être à gauche politiquement. Aujourd’hui, la pensée unique impose que tout un chacun – au sens de l’individu comme de l’entreprise - soit « engagé » quel que soit la couleur politique.

Cela me pose deux questions. D’abord, l’engagement ne devrait concerner que des individus (comment une chose pourrait-elle être engagée ?). Ensuite, le vecteur d’engagement semble être unanimement imposé. Or, on ne peut tout-de-même pas nier que Mère Thérésa ou Mendela étaient engagés, par exemple.

Ce rétrécissement de la définition et de son sous-jacent masque en fait un manque d’engagement au premier niveau du comportement. Un peu comme si la seule benevolence autorisait, comme un élément absorbant, à ignorer la base de l’engagement individuel. Je constate au travers des missions que nous menons chez nos clients une sorte de ïatus entre le comportement de base et le discours. En effet, l’engagement sur un projet passe par un travail collégial où le premier élément de succès est le respect de l’autre. Or, les respects minimums attendus tels que respect des horaires, des délais ou encore respect de la clarté d’un compte rendu, d’un appel d’offres n’y sont pas. Sans compter parfois la faiblesse de la participation, des propositions ou des critiques, au nom d’une prétendue tolérance. On peut mettre ces imperfections sur le dos du manque de responsabilisation par le management ou du manque d’une bonne animation d’équipes.

Je pense plutôt qu’il faille retrouver le premier engagement de chacun, qui rend légitime tout autre type d’engagement, à savoir celui de faire toujours plus exigeant sur soi-même, sur son apport aux autres, sur sa capacité d’échange avec autrui. Le meilleur socle d’un projet mais surtout le meilleur socle pour faire qu’ensemble nous puissions s’autoriser d’autres engagements.

Organisation et performance opérationnelle : un mythe ?

Retrouvez la dernière édition de la Lettre de l'Immobilier d'Akeance Consulting : organisation et performance opérationnelle : un mythe ?

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L’organisation constitue évidemment un puissant levier d’amélioration de la performance et de la qualité de service de toute entreprise. Ce levier est par ailleurs très alléchant parce qu’il ne coûte rien, a priori : changer d’organisation ne nécessite pas de constituer un business plan ni de calculer un ROI. Mais, au fait, y a-t-il une organisation-type ?

Edito par Michel Mondet, Président d’Akeance Consulting : le Graal de l’organisation

Le rêve de l’alchimie a atteint les plus hautes sphères des couches sociales dirigeantes sur plusieurs siècles. Le rêve d’une organisation parfaite doit bien tenir sur quelques rayons de la FNAC et occuper bon nombre de consultants dans les grands cabinets de conseil.

Mais, de même que le plomb ne se change pas en or, de même toutes les réflexions aboutissent à une impasse qui porte un nom : ça dépend !

Alors reprenons un peu d’humilité. Qu’est-ce qui compte en matière de réorganisation ? Eh bien, notre expérience nous le rappelle sans cesse : tout est dans le détail. Séparer deux activités n’a de sens que si l’on sait écrire où est la frontière du « qui fait quoi ». Un goulet d’engorgement tient-il de la méconnaissance de l’outil (manque de formation) ? D’un volume d’activité accru et méconnu des managers ? D’une qualité médiocre dans les dossiers qui nécessitent des allers-retours avec d’autres services ?

L’analyse ou le diagnostic doit descendre dans le détail car, contrairement à l’adage, ce n’est pas le diable mais le bon Dieu qui se cache dans le détail. C’est là qu’on trouve la bonne recommandation.

Ces constats s’appliquent à l’immobilier bien sûr. Mais l’immobilier ajoute à la difficulté ses spécificités que sont soit la jeunesse d’une direction utilisateurs d’un corporate soit les ambiguïtés d’activités au sein des métiers soit souvent un relatif manque de suivi (reportings) des volumes physiques traités (dossiers, temps, nombre d’erreurs, …).

Bref, ne regrettons pas le temps de l’alchimie mais consacrons-nous à rendre plus performantes les organisations des acteurs de l’immobilier.

Même s’il n’y a pas qu’une définition, il y a une logique.

Cette logique est une logique « bottom up ». Elle commence par identifier « les choses à faire », les périmètres d’activités concernés, les équipes concernées, etc. puis dimensionner les équipes et identifier les compétences. C’est une sorte de jeu de « poupées russes » qui se construit par le bas. Les « grosses matriochkas » deviennent en général les directions fonctionnelles.

L’ensemble de cette logique prend forme dans ce qu’il est convenu d’appeler un organigramme dimensionné. Cette organisation est cependant « plate » ou inerte. Il convient maintenant de lui donner de la vie.

Cela signifie d’abord identifier les responsabilités entre collaborateurs ainsi qu’entre services : qui est habilité à quoi. La difficulté en l’occurrence se trouve dans les hiérarchies : comment « normer » l’activité d’un responsable de service / de département, par exemple sur le besoin de contrôle de son équipe ? Entre tout contrôler et ne rien faire, la marge de manœuvre est grande.

La mise en mouvement de l’organisation génère les processus qui sont le flux de l’activité et les règles de gestion qui sont en quelque sorte le « code de la route » de ces flux.

On pourra appeler « animation » les différents supports et circuits d’information entre les hiérarchies, jusqu’à la direction générale. C’est ceux que l’on nomme habituellement et de manière générale « reportings ».

Cela étant posé, pourquoi n’arrive-t-on pas à construire une organisation-type unique ?

Le métier influence fortement l’organisation.

On comprend bien que l’organisation d’un distributeur, d’un assureur ou d’un asset manager est nécessairement différente. Cependant, au sein d’un même métier (cf. infra), il n’y a pas d’organisation type. Dans le détail, deux promoteurs, deux banques ne se ressemblent pas dans le métier exercé : être développeur en résidentiel n’a rien à voir avec être développeur de centre commerciaux.

En fait, le terme de « métier » est impropre en ce sens qu’il recouvre toujours des réalités différentes.

Les écosystèmes influent sur l’organisation.

La taille a un impact significatif sur l’organisation.

Les très grands groupes buttent en permanence sur le sujet et remanient sans cesse leur organisation. À tel point que l’incapacité à mettre en place une organisation simple et efficace (à cause de la taille) a généré des organisations dites « matricielles ». C’est souvent un « tout est dans tout » qui conduit à une animation (les reportings, les coordinations, …) très lourde et très chronophage. Ceci peut être pardonnable quand on a affaire à des très grands groupes mais malheureusement beaucoup d’ETI se sont laissées charmer par le modèle matricielle sans mesurer les difficultés d’y organiser un partage clair de responsabilités. En l’occurrence, la mesure de la performance – qui peut être matricielle – ne doit pas se confondre avec l’organisation.

La géographie est parfois trop autoritaire.

D’expérience, bon nombre d’entreprises type ETI ont des activités (distribution comme production) dans de nombreux pays. Toutefois, la taille de l’entreprise n’est malgré tout pas toujours suffisante pour justifier des organisations complexes, quand bien même les régulations des différents pays sont très différentes.

Et bien sûr la culture et la situation de l’entreprise.

De manière beaucoup plus pragmatique, la position de l’entreprise sur son marché, l’expertise particulière de l’entreprise ou encore la population des compétences sont autant de facteurs qui justifient telle ou telle organisation. Une entreprise dont le réseau de distribution est très décentralisé et connue comme telle ne pourra guère envisager un autre principe d’organisation. Autre exemple : une entreprise culturellement très portée sur les contrôles multiples aura du mal à orienter son organisation vers plus de responsabilisation et des contrôles a posteriori.

Organisation et performance opérationnelle dans l’immobilier : bonnes pratiques et pièges à éviter.

Le monde de l’immobilier ne fait pas exception. Optimiser son organisation permet d’optimiser sa performance opérationnelle. Mais même dans ce monde de l’immobilier, il n’y a pas de vérité en matière d’organisation. Tout est affaire de « cousu main ».

Se comparer à ses pairs, oui mais…

Premier réflexe : se comparer aux autres acteurs. Cette approche de benchmark de l’organisation doit prendre en compte les écarts de métiers et de leur exercice entre les acteurs comparés. En effet, la classe d’actifs d’un asset manager peut être différente d’un autre asset manager, le caractère diffus ou non des actifs gérés, etc. De même pour des acteurs de facility management où la nature des offres de services amène à différencier fortement deux acteurs qui, apparemment, exercent le même métier.
Notre constat est qu’un benchmark est finalement peu (pas ?) utile pour nourrir une réorganisation ; il est même dangereux parce que certains dirigeants lient « dur comme fer » une organisation et sa performance opérationnelle ! Elle est en revanche souvent indispensable pour que le dirigeant finisse par conclure « nous sommes tout-de-même différents ».

Sans compter que ces comparaisons sont souvent peu approfondies et se concentrent sur le seul organigramme fonctionnel.

Derrière un même organigramme, derrière un même mot, des réalités très différentes.

Derrière un organigramme, il faut s’intéresser au contenu de responsabilités des équipes. Un exemple : qui y-a-t-il dans « gestion locative » ? Parfois, c’est l’ensemble des tâches de refacturation de charges, d’appel de fonds, etc. , la « comptabilité » étant au final le passeur d’écritures. Dans d’autres cas, le contenu du service « gestion locative » est beaucoup plus réduit, le service « comptabilité » assurant les tâches de refacturation notamment. Bref, le mot, l’affichage de l’organigramme cache des réalités différentes. Les règles de gestion qui régissent le partage des tâches et des responsabilités n’apparaissent malheureusement pas dans un organigramme.

Le fichu problème des compétences et du bon esprit !…

Sans surprise, la sublimation d’une organisation passe par le plus de compétences possible. Encore que … si le bon esprit n’y est pas, la machine se grippe très vite. Malheureusement, optimiser compétences et bon esprit ne relève pas de l’organisation. C’est d’une autre nature …

Une initiative RICS

Rappelons l’initiative de la RICS qui a publié en 2016 une proposition de répartition des responsabilités entre fund, asset et property manager. Une initiative louable qui doit toutefois faire l’objet d’une adaptation spécifique au contexte de chacun.
Le cas particulier des directions immobilières au sein des grands corporates
Cette fonction immobilière au sein des grands groupes est souvent relativement récente. L’une des difficultés principales tient alors moins à l’organisation de la fonction qu’à sa légitimité. Étant une fonction relativement récente et transverse aux autres organisations (notamment hiérarchique), la difficulté de l’organisation tient souvent de la difficulté à faire respecter / imposer cette nouvelle fonction. Nativement, une telle fonction nouvelle est centralisatrice (puisqu’elle regroupe toutes les activités de l’immobilier) dans des groupes qui peuvent être décentralisés ; c’est évidemment le cas des groupes manufacturiers où l’usine physique génère une culture de facto décentralisée.

Des pièges à éviter lors de réorganisations dans l’immobilier.

Un piège habituel réside dans les ambiguïtés entre deux équipes

Notre expérience montre que la performance des organisations immobilières est souvent lésée par une attention insuffisante sur cette précision d’interactions entre équipes. On ne sait alors plus « qui fait quoi », « qui est responsable de quoi », etc. Ceci engendre, ici des dysfonctionnements, là des goulets d’étranglement. Illustrons :
- Quels sont les partages précis d’activités et de responsabilités entre fonction asset management et fonction de property management ?
- Au sein même d’une direction technique, quid du partage entre les travaux neufs et la maintenance ?
- Quelles sont les tâches et responsabilités qui relèvent de la comptabilité immobilière et la gestion locative ?
- Peut-être plus propres aux promoteurs : quels sont les partages d’activités concrètes entre marketing et commercialisation ?
La recommandation consiste à préciser dans le détail des processus et des règles de gestion les lignes de démarcation : formaliser finement les relations entre les équipes.

Un autre piège récurrent est de sous-estimer / surestimer la réalité des activités et des tâches réalisées.

Le management a en général une information assez floue sur la productivité des équipes à savoir le rapport entre le nombre de collaborateurs et le volume de choses à faire. Les reportings sont souvent financiers et n’informent pas des volumétries traitées : nombre de dossiers, nombre de réclamations, …
Cette préoccupation d’une bonne adéquation entre les équipes et les volumes d’activités apparaît à l’occasion d’un goulet d’étranglement dans les process ou à l’occasion du départ d’un collaborateur.
Il s’agit d’avoir l’information sur le nombre de dossiers traités à la journée, le temps passé au téléphone ou encore identifier le temps réellement disponible dédié aux tâches du service, c’est-à-dire déduction faite des temps de réunions par exemple. La bonne connaissance des « unités d’œuvre » d’un service et la bonne connaissance des « temps moyens passés » est un réel avantage pour une bonne réorganisation. En revanche, il est très difficile de tenir compte du « rythme de travail » c’est-à-dire comment améliorer l’écart-type de temps passé par les membres d’une même équipe.
C’est pourquoi, chez Akeance, pour tout diagnostic d’organisation, pour chaque métier de l’immobilier, nous nous appuyons sur un « dictionnaire d’activités » précis, qui identifie les différentes activités et tâches associées. Ce dictionnaire d’activités est un « tapis de jeu » pour mettre à plat l’organisation fine d’un client et construire ainsi nos recommandations.

Et il y a les pièges pour lesquels on ne peut rien…

Personne n’est dupe des rafistolages de noms de services mais… on rencontre encore ce genre de passe-passe de l’organisation.
Le choix d’une nouvelle direction pour « faire un siège » à tel ou tel est là aussi encore d’actualité. Pourquoi pas, du reste, mais alors il conviendrait de corriger l’organisation à la marge pour rendre plus adapté l’ensemble de l’organisation.

Notre savoir-faire pour repenser une organisation.

La démarche est banale… Une démarche en trois étapes: le diagnostic ; les scénarios possibles ; le plan de mise en œuvre. Mais le contenu l’est moins !

Le diagnostic

La volonté de repenser son organisation peut être issue de plusieurs problématiques telles que l’insatisfaction des équipes, l’acquisition d’un nouveau portefeuille d’assets, l’arrivée d’un nouveau dirigeant, une moindre qualité détectée au travers des retours clients, le projet d’un changement d’outil, etc.
Dans chacun des cas, nous ne commencerons pas notre mission de diagnostic sans étoffer / étayer les conditions dudit diagnostic. Quel périmètre d’activités / de filiales / de géographie est concerné? Quelle maille d’analyse ? Et sur ce point, le plus détaillé est le mieux. Enfin, nous interrogeons longuement les dirigeants pour bien s’approprier le contexte et la culture de l’entreprise. Ce temps de « préambule » en quelque sorte permet de sécuriser au mieux les travaux.
Ensuite, nous nous appuierons sur le dictionnaire d’activités. Nous y appliquerons notre méthode dite du triptyque à savoir :
- nous mettrons à plat processus et règles de gestion,
- nous identifierons les manques en matière de contrôles, réglementation, délai, etc.
- et nous rapprocherons cette activité des volumes traités, des moyens mis en œuvre et des enjeux financiers.
Bien entendu, nous déroulerons les travaux avec les collaborateurs de l’entreprise soit directement soit en groupes de travail. Les techniques d’animation mais surtout le bon sens et l’envie de travailler ensemble supportent ces travaux.

Les scénarios d’organisation possibles

Le diagnostic fait immédiatement émerger les « recommandations élémentaires ». Sur cette base se construisent différents scénarios assortis de leurs avantages respectifs et inconvénients. Mais n’oublions pas que c’est la finesse du diagnostic qui sécurise les scénarios.
Ces scénarios peuvent prendre en compte l’évolution prévisible d’activité pour les prochaines années. Ils intègrent alors un dimensionnement cible. Les scénarios pourront être affinés en prenant en compte les départs en retraite, les turnover moyens, etc.

Le plan de mise en œuvre

Une fois l’un des scénarios retenus, c’est-à-dire qu’on a choisi une organisation cible, il s’agit d’écrire le plan de mise en œuvre. Cette troisième partie d’une préparation de réorganisation est en quelque sorte le joint torique qui lie la conception de l’organisation à sa mise en œuvre. Par ailleurs, pour nous consultants, elle est la preuve de la faisabilité de la réorganisation. Là encore, point de secret : il faut du détail et de la précision.