Recruter : les entreprises ne savent plus faire

Aujourd’hui, Xerfi Canal a reçu Michel Mondet, Président d’Akeance Consulting, pour parler des difficultés de recrutement.

Thibault Lieurade : Bonjour Michel Mondet, vous êtes président d’Akeance Consulting et nous allons évoquer dans cette interview une grande tendance qui traverse tout le tissu économique, en France mais aussi à l’étranger. Je veux parler des difficultés de recrutement. Le vérifiez-vous à votre niveau chez Akeance ? Avez-vous du mal à recruter en ce moment ?

Michel Mondet : Oui, complètement. Il manque 10 personnes pour la rentrée et à notre échelle cela est considérable. On est dans l’impasse. Ce qui me console, si j’ose dire, c’est que c’est partout pareil. C’est vrai dans le bâtiment, à la SNCF qui craint de ne plus avoir suffisamment de conducteurs de trains d’ici quelques années, ou chez Intermarché où l’on m’explique qu’on a du mal à recruter des caissières. Enfin, vous voyez, j’ai l’impression que le phénomène est assez général. Pour le reste, cela ne me rassure pas.

Thibault Lieurade : Oui, tous les profils sont concernés. Est-ce une tendance nouvelle ?

Michel Mondet : Un petit peu. Je trouve que, depuis deux-trois ans, on assiste à un flux et flow de CVs beaucoup moins identifiés. Il y a une sorte d’automatisme, de systématisme, dans les candidats qui ne sont pas vraiment des candidats. Il y a un peu de tout : des gens d’accueil qui postulent pour être consultants financiers, des gens qui font de la logistique qui veulent faire de la comptabilité, etc. Donc je pense qu’il y a une facilité au systématisme qui pollue un peu tout ça.

Thibault Lieurade : Mais qu’est-ce qui a changé, comment en est-on arrivé là ?

Michel Mondet : Je pense que l’on fait dire beaucoup de choses aux nouvelles générations. Mais elles ont quand même une chance inouïe de ne plus avoir véritablement de besoin parce que l’on vit effectivement de manière assez rassurée dans un monde de paix, dans un monde développé et avec un « tout » tout de suite qui est très vrai grâce aux outils modernes. On a une jeunesse qui n’a plus besoin d’avoir des envies parce qu’elle a déjà saturé, un peu comme une éponge déjà saturée d’eau.

Thibault Lieurade : Vous brossez quand même un portrait à contre-courant de la jeune génération que l’on présente généralement comme demandeuse de sens dans sa vie professionnelle.

Michel Mondet : C’est vrai, et pas vrai. Bien sûr qu’ils demandent du sens, mais je pense que l’entreprise n’y répond pas très bien. Le sens que l’on doit donner, quand on est une entreprise, à un jeune qui veut démarrer, ou à un moins jeune qui a déjà deux-trois années d’expérience, c’est quand même d’arrêter de tourner autour du pot. On ne peut plus lui expliquer ce qu’il va faire après-demain, parce que de toutes manières il sait qu’il ne va pas rester 40 ans dans sa boîte, on ne peut pas lui raconter les tickets restaurants et les babyfoots parce que c’est quand même très corollaire du reste. Il faut revenir sur le métier, et réexpliquer l’intérêt pour lui du métier. Il faut retrouver, redonner et probablement réveiller beaucoup de ces jeunes sur « ce serait bien que tu puisses grandir et être fier de toi sur un métier » et lui expliquer ce qu’il va faire dans son poste.

Thibault Lieurade : Donc vous rejoignez quand même les descriptions habituelles des jeunes générations sur le fait qu’elles fonctionnent peut-être d’avantage à l’affect.

Michel Mondet : On a tous marché à l’affect. C’était vrai des générations anciennes, y compris la mienne d’ailleurs. Et c’est vrai qu’ils marchent à l’affect. Mais pourquoi ils marchent à l’affect ? C’est parce qu’on ne leur présente plus le métier, il ne reste plus que ça. On va leur vanter la salle de sport au sous-sol et ce n’est pas le sujet. Le sujet c’est de dire qu’il y a un affect bien sûr, il faut avoir envie de travailler avec l’autre, j’ai envie de travailler avec vous Thibault, donc ça tombe bien. Mais maintenant c’est quoi le métier ? Que vais-je faire au jour le jour ? Ce n’est pas un RH qui va expliquer le poste. Il faut retrouver la relation directe entre manager qui va travailler avec le nouvel embauché. Que ce manager se responsabilise, s’engage et explique ce que va faire le nouvel embauché et que le nouvel embauché pose ses questions à son futur chef et que ça ne passe pas par des explications au milieu d’un service de ressources humaines, ou par des questions diverses sur les salles de sports et les babyfoots.

Thibault Lieurade : Pour terminer, comme on a commencé sur votre témoignage personnel, quelles sont les pratiques que vous mettez en place chez Akeance pour favoriser le recrutement et la fidélisation de ces jeunes générations ?

Michel Mondet : Il y a beaucoup de petites choses à raconter et on a peu de temps, mais l’essentiel tourne autour du « connais-toi toi-même » de Socrate. C’est-à-dire retrouve toi, tu es qui et tu veux faire quoi. Il faut que l’on puisse, nous, servir ce que veut faire le consultant parce qu’il sait qu’il sera bon sur le sujet ou parce qu’il en a envie. Il faut que l’individu retrouve ce que j’appelle souvent « un égoïsme positif », c’est un peu provoquant et c’est fait exprès, mais il doit y avoir un « égoïsme positif » dans un jeune qui veut faire un métier. C’est vraiment important pour nous de retrouver la connaissance de soi, pour que nous, les plus anciens ou les dirigeants, arrivons à servir des missions qui conviennent à un individu qui sait un peu mieux que deux-trois ans auparavant ce qu’il veut faire et ce qu’il sait faire.

Thibault Lieurade : Et renouer donc, pour les managers, avec ce qu’ils savaient faire avant.

Michel Mondet : Absolument.

Thibault Lieurade : Merci beaucoup Michel Mondet.

Michel Mondet : Merci à vous.

CFO : reprenez vos processus financiers en main

Lors des diagnostics que nous avons réalisés sur des fonctions support ou de back office de sociétés « Industries et Services » (comptabilité, direction financière, service client, administration des ventes, trésorerie, etc.) et en prenant un peu de recul, nos "findings" pourraient faire peur, mais illustrent bien un manque de rigueur croissant. Voici quelques exemples qui parlent d’eux-mêmes :

que diriez-vous de cet industriel qui ne valorise ses stocks qu’une fois par an ?
ou encore, d’un de ses confrères qui calcule ses prix de revient industriels sur la base d’une méthodologie ABC pour contourner la difficulté de mise en place des gammes et des nomenclatures ?
des factures de ventes conservées sur le bureau plusieurs semaines avant d’être transmises aux clients ?
des comptes courants intragroupes considérés comme du « hors bilan » ?
des flux intragroupes qui ne sont pas réconciliés avant publication du reporting financier ?
des paiements des fournisseurs avant comptabilisation de leurs factures,
…

Ces exemples sont bien réels et ont été identifiés par nos équipes. Et c’est sans compter les dysfonctionnements relevés dans le cadre de la sacro-sainte ségrégation des tâches !

Les équipes financières travaillent dans un contexte général de mise sous tension

Ces dysfonctionnements s’expliquent en grande partie par le sempiternel empilement des urgences et des priorités :

une tendance sans fin à la réduction des délais de clôture,
des reportings toujours plus complets (metrics de performance, KPIs financiers),
un cadre réglementaire toujours plus complexe et toujours plus contraignant (nouvelles normes IFRS 9, 15 ou 16, loi Sapin II ....),
avec en parallèle des difficultés croissantes à recruter et conserver les profils adéquats.

De plus, là où quelques années en arrière le « Lean Management » restait l’apanage des fonctions « productives » (i.e. les fonctions intervenant directement dans la production des biens et services), la recherche d’efficacité se porte désormais sur les fonctions support. Les équipes des fonctions financières et comptables doivent à la fois travailler dans des délais plus courts, produire des informations chiffrées « de qualité » et bien sûr les analyser et ce, dans un contexte de ressources « stables ».

Nous constatons que, bien souvent, même des équipes motivées et chevronnées souffrent dans cette quête d’efficacité. La nécessité de mener les opérations du quotidien « la tête dans le guidon » rend difficile l’émergence d’un plan d’amélioration.

C’est dans ce type de situation qu’Akeance Consulting réalise des diagnostics de processus qui identifient les dysfonctionnements et les axes d’amélioration, repris dans une feuille de route permettant d’aligner les équipes sur des objectifs réalistes à des horizons court, moyen et long termes. Ces mêmes équipes d’Akeance constatent chez les clients, pour les mêmes raisons susmentionnées, des difficultés de prise de décisions pour lancer un plan d‘amélioration de la performance, quand bien même nos équipes en seraient en charge du pilotage.

Le diagnostic constitue l’analyse préalable à la transformation

Changer et transformer, c’est d’abord comprendre. Il convient pour chaque cas d’analyser le fonctionnement de l’entreprise / du service concerné afin de pouvoir déterminer de manière exhaustive où peuvent se situer les leviers d’amélioration.

Pour réaliser un diagnostic, la « matière première » est obtenue à l’occasion d’entretiens avec les collaborateurs concernés. Chez Akeance Consulting, nous utilisons pour base de travail une méthode interne, celle du « dictionnaire d’activités ». Ainsi, la fonction finance est-elle pour nous un ensemble de sous-fonctions (« comptabilité fournisseurs », « trésorerie », « contrôle de gestion » etc.). Notre dictionnaire découpe ces sous-fonctions en activités (pour la comptabilité fournisseurs, « gestion des factures et des paiements » et « définition et maintien des référentiels fournisseurs » par exemple), elles-mêmes découpées en sous-activités et en tâches (par exemple, « gérer les acomptes ».)

La granularité du découpage nous permet d’assurer l’exhaustivité des sujets couverts à l’occasion des entretiens.

Sur la base des éléments recueillis lors des entretiens, notre démarche de travail consiste alors en une analyse documentée et détaillée de l’exercice des fonctions à date sur un format « triptyque» avec :

un premier volet d’analyse des processus sur la base d’une présentation visuelle des diagrammes de flux (flowcharts) faisant apparaître les dysfonctionnements, les goulets d’étranglement, les doublons, les tâches manuelles pouvant être automatisées, les utilisations d’outils inappropriées etc., qui nous permet d’émettre des premières recommandations concernant les améliorations possibles, notamment celles simples à mettre en œuvre (quick wins) ;
un deuxième volet où nous mesurons les enjeux des étapes par des éléments de volumétrie (nombre d’ETP, nombre d’actes de gestion, nombre de pièces traitées etc.) permettant de quantifier et prioriser les sujets ;
un troisième volet d’analyse à travers le prisme du contrôle et du pilotage, en prenant en compte la notion de délai, les risques, la réglementation et les besoins en termes de reporting, afin d’assurer que l’analyse (et nos recommandations) prennent bien en compte ces aspects.

« Le bon Dieu se cache dans les détails »

Ce diagnostic doit être réalisé dans des délais réduits, le contexte d’intervention exigeant bien souvent une appréhension rapide des sujets (LBO, restructuration, changement de direction etc.) afin de lancer la mise en œuvre des travaux.
La reprise en main des processus financiers par la Direction financière nécessite donc d’obtenir rapidement une vision claire ET détaillée de l’exercice des activités. C’est pourquoi nos consultants de la practice « Industrie et Services » d’Akeance Consulting possèdent souvent une expertise opérationnelle. Le diagnostic constitue un moment privilégié d’analyse de l’exercice des activités avant remise à plat vers l’excellence opérationnelle. Rien ne doit être omis. Car contrairement à ce que dit l’adage, c’est « le bon Dieu qui se cache dans les détails ! ».