Découvrez l'interview de Michel Mondet dans Forbes, Leader's Talk, sur les enjeux du management stratégique et le management opérationnel.

Bonjour et bienvene dans votre nouveau numéro de Leader‘s Tlk, consacré aujourd‘hui aux enjeux du management stratégique et opérationnel. Le management tient une place essentielle au sein d‘une organisation. Ce processus permet de définir des objectifs et veille à coordonner les efforts des membres d‘un groupe pour pouvoir atteindre ses objectifs. Trois verbes peuvent résumer le management : diriger, mobiliser et contrôler. Mais quelles sont les spécificités du management ? Pourquoi parle-t-on de management stratégique et de management opérationnel ? Ces deux termes distinguent deux techniques bien distinctes mais surtout complémentaires et essentielles. De nombreux défis attendent les manageurs dans les années à venir avec la révolution numérique et l‘arrivée de l‘intelligence artificielle qui va transformer l‘intégralité des emplois. Pour nous éclairer sur les enjeux du management stratégique et opérationnel, avec moi en plateau, un expert, Michel Mondet, Président d‘Akeance Consulting.

Bonjour Monsieur Mondet. Première question pour que l‘on pose un peu le cadre. Pouvez-vous nous expliquer cette différence entre management stratégique et management opérationnel ?

On va faire simple. Le management stratégique, c ‘est la gestion de l‘entreprise orientée vers l‘extérieur. On considère l‘entreprise comme un acteur dans son marché, avec ses concurrents, face à des innovations, face à des marchés flexibles, des besoins différents, etc. C’est cette gestion-là. Le management opérationnel, c‘est le management qui est orienté vers l‘intérieur de l‘entreprise, celui qui va permettre de gérer les optimisations de délivrance de produits et services, les optimisations d’équipes, de compétences, d’évolution des besoins de compétences, d’évolution des besoins de moyens, si vous voulez.

Quels sont selon vous les grands enjeux du management stratégique ou opérationnel en 2018 ?

Il y en a beaucoup. Le contexte pour les deux managements, c‘est quand même l‘accélération du temps. On vit, et vous le savez bien, dans une accélération du temps. Le management stratégique va donc être obligé d‘observer les innovations, d‘observer une accélération des besoins, des modifications des besoins, une accélération de l‘ouverture des marchés, voire de la fermeture de certains marchés. Donc le maître mot me semble-t-il pour le management stratégique est l‘anticipation. En interne, c‘est un peu différent. Vous allez avoir deux évolutions majeures qui s‘accélèrent. La première, c‘est sur l‘évolution sociologique des collaborateurs : les générations X, Y, les Millénials … qui viennent se confronter avec des équipes un peu plus anciennes, qui ne sont pas dans les mêmes dispositions sociologiques et qui créent de grands changements. Et par ailleurs, vous avez de plus en plus pour l‘entreprise de contraintes externes. Du réglementaire en général, plus ou moins positif. Vous avez du réglementaire qui concerne l’environnemental, l’écologique, mais vous avez du réglementaire sur la protection de la personne, de sa donnée, le fameux projet RGPD ; vous avez, dans la banque, j’en passe et des meilleurs, si vous voulez. Donc, il y a la confrontation, dans l’opérationnel, de nouvelles générations qui confrontent des anciennes, et un réglementaire qui change fondamentalement l’entreprise et son comportement, amène à avoir à mon avis, pour moi, un maître mot, c’est la pédagogie.

Alors, il y a beaucoup de choses qui changent, les marchés évoluent, comme vous l’avez dit. On parle de la génération X, Y et de cette révolution, aussi, numérique. Tout le monde parle du digital. Comment on accompagne les entreprises vers la transformation digitale ? Et est-ce que pour vous, c’est un enjeu très important ça ?

Si vous voulez, le digital ce n’est pas un élément de différenciation dans la transformation. Une transformation d’entreprise, c’est toujours un projet, des projets, une multitude de projets, mais, en soi, que ce soit digital ou pas, n’est pas tout à fait le sujet. Alors, c’est vrai qu’on a tendance à penser que le digital va s’affranchir d’un prétendu monde ancien où la rigueur et l’exigence sont passées dans les outils et puis dans les êtres humains, si vous voulez. Je crois qu‘il y a une petite erreur là-dessus. Il faut vraiment réhabiliter la notion de projet, et de rigueur et d’exigence dans les projets. On voit même dans les projets digitaux des nouvelles méthodes ou prétendues telles, si vous voulez, qui ont peu de rigueur et peu d’exigence. Je crois qu’il faut vraiment se mettre dans la tête qu’il faut réhabiliter et exercer un regard sur les vraies méthodes de gestion de projet, quelles qu’elles soient. Alors, ça veut dire deux choses…

Pour vous, le terme révolution numérique, c’est important ou pas, quand on parle de révolution ?

Ce n’est ni important ni important. C’est l’évolution du monde, si vous voulez. Quand l’électricité est arrivée, je pense qu’on a dû avoir des révolutions considérables à mettre des ampoules dans toutes les maisons de France et de Navarre, si vous voulez. Donc, il faut impérativement se dire, il y a de l’évolution technique, de l’évolution un peu sociologique qui va avec, évidemment, mais il faut franchement se dire, ce sont des évolutions comme on en a déjà vécu et ça ne doit pas tuer la rigueur et l’exigence du progrès, c’est-à-dire, le tout tout de suite et le tout ici ne doivent pas être en même temps dans l’eau du bain de la rigueur et l’exigence d’une gestion de projet de transformation, ce qui est difficile.

D’accord. Alors, pour vous, selon vous, selon votre expérience, quels sont les nouveaux outils, les nouvelles tendances en termes de management, si on ne parle pas que, justement, de cette révolution numérique ou digitale ?

C’est très focusé sur les, en mauvais français n’est-ce pas, sur les équipes. Clairement, l’air du temps, il est à l’épanouissement du collaborateur dans l’entreprise. C’est une bonne idée. Alors, on voit centrer sur l’homme, ce n’est presque pas l’humain encore, on n’y est presque pas encore, si vous voulez. Il y a d’un côté les happiness managers et les créations de postes associés. C’est un peu curieux pour moi, mais, enfin, c’est comme ça. Et puis de l’autre côté, vous avez les entreprises qui se dotent de babyfoot parce que c’est comme ça dans les startups, donc on va mettre des babyfoots partout. Je pense que, en fait, c’est encore adolescent cette évolution. Je pense que ce n’est pas tellement un sujet digital, c’est qu’on sort d’une période où tous les managers et notamment les managers intermédiaires, si vous voulez, étaient devenus des rouages d’informations descendantes sur des équipes et des rouages d’informations montantes sur les critiques négatives qu’on pouvait avoir des équipes et des éléments de production, au sens le plus large, si vous voulez. Et on redécouvre, un peu bizarrement, qu’il y a de l’humain dans l’homme. Ce n’est pas une surprise, on sait très bien qu’on le redécouvre, cela étant dit, mais je pense que le gros sujet, il est de faire en sorte qu’on remanagérise les managers, si vous voulez.

Alors, vous travaillez donc au sein d’Akeance Consulting, vous êtes le président de ce cabinet. Ce cabinet propose une expertise dans divers domaines d’activité comme la banque, l’assurance, l’immobilier, le transport, les fonds d’investissement, etc. Quelles sont les spécificités de votre cabinet sur ce vaste marché ?

Les spécificités, on en a deux plus une, j’ai envie de dire. Deux plus une, c’est qu’on est indépendant. Pour avoir vécu autre chose, je sais que c’est important. Donc, tous nos actionnaires, 100% de l’actionnariat, ce sont des gens qui travaillent à l’intérieur du groupe Akeance, si vous voulez. Les deux autres avantages, c’est qu’il y a un avantage client très fort, c’est qu’on vend à nos clients non seulement un métier, des méthodes de gestion de projet ou de gestion d’études rigoureuses, mais on vend aussi une compétence de leur propre métier. À l’intérieur de la maison, vous avez, la plupart des consultants ont une expérience opérationnelle avant sur un métier, sur une expertise donnée, dans un secteur donné. Et puis en interne, je pense qu’on a une grosse spécificité, c’est qu’on accorde une importance absolument capitale à l’individu. Donc, on n’a pas de grades, on n’a pas d’objectifs individuels, on n’a pas d’objectifs collectifs non plus, du reste. On a des bonus pour tout le monde, y compris les personnes administratives, si vous voulez, pour tenir compte du fait que chacun existe pleinement dans son entier d’homme, si vous voulez, pour faire en sorte qu’il ait droit et qu’il puisse avoir son propre grandissement à son rythme, selon sa courbe de développement et de grandissement personnel, si vous voulez.

Pour rester dans ce thème du management, quels sont les risques d’un mauvais management ?

Le principal risque, c’est qu’il n’y en ait pas. Qu’il n’y a pas de management ou, en tout cas, qu’il y en ait un qui est complètement désactivé, si vous voulez, ce que je vous évoquais. C’est un manager qui gère des rouages, qui ne gère que des délais, qui s’intéresse à pointer le temps, la charge d’un consultant ou d’ailleurs, c’est vrai en entreprise aussi ; si vous voulez, une sorte de contrôleurs des produits finis, comme on dit. Ce n’est pas un bon manager. Il faut oser l’humain, il faut oser casser cette idée que l’entreprise, on a des collaborateurs et on n’a pas des êtres humains. On a des êtres humains. Et par ailleurs, ils collaborent.

Et qu’attendent vos clients de vos services ? On parle de l’humain, vraiment de leurs attentes.

Oui. Ils attendent traditionnellement des compétences et notamment quand je vous disais qu’effectivement, on offre des compétences métiers clients plus compétences de gestion de projet ou de mener des études. Ils attendent ça, ils attendent de la rigueur, de l’exhaustivité, et de facto, ils attendent de la sécurité. Ils veulent être un peu plus sûrs que si c’était fait par des tiers, par d’autres, par eux-mêmes, peu importe, sans jugement, ce soit plus exhaustif, plus complet, plus vrai, plus approfondi, plus neutre, pas de jugement, pas d’affect dans les progrès de restitution. Et in fine je me dis, en fait, ils attendent d’être sereins sur leur projet. On leur vend une sérénité de projet avec une délivrance de projet et d’études qui seront à l’heure, propres et carrés, si vous voulez.

Et si on devait parler de vos projets de développement chez Akeance Consulting ?

C’est une bonne question. Il y a une réponse que j’aimerais donner, c’est : chacun de mes consultants est un projet de développement. Il s’est engagé. Je pense que chacun a son rythme de grandissement, chacun a ses qualités, ses défauts. Il faut trouver ses qualités pour que ça devienne de très grosses qualités, et peu importe un peu les défauts. Plus traditionnellement, si vous voulez, on a ouvert des bureaux assez récemment à Bruxelles, Luxembourg, Genève, en dehors de Paris. Ce sont des projets de développement qui nous permettent de commencer un international à dimension humaine, si j’ose dire. C’est proche de Paris en train, ça parle français plus ou moins partout. Donc, on va se développer dans ce sens-là. En termes de métier, on voit bien qu’on évolue vers un autre sujet que j’aime bien, c’est vers des sujets de fusion-acquisition pour les PME qui ne sont pas uniquement prises comme des sujets de valorisation. Vous savez, quand des PME se rapprochent ou quand un patron de PME cède son entreprise, on le voit beaucoup en immobilier par exemple, il y a besoin de faire un plan de synergie, mais de le faire presque à blanc, si vous voulez, avant de signer parce qu’on sait que les plans de synergie sur papier, ça tient bien la route, quand il faut les mettre en œuvre, c’est moins vrai. Donc, sur des PME, il y a vraiment une dimension humaine qui nait de tout cet environnement d’accélération du temps, d’évolution des sociologies, qui fait que les rapprochements prennent beaucoup plus en compte une vraie réalité, si j’ose dire, de synergie. D’où notre évolution vers des métiers de fusion-acquisition pour les PME.

Eh bien, merci beaucoup d’avoir été présent sur le plateau du Leader’s Talk.

Retrouvez l'intégralité de l'interview sur Vimeo.

Bonjour Michel Mondet.
Bonjour Thibault.

Vous êtes président d’Akeance Consulting. Vous êtes un habitué de ce plateau, et l’on sait que vous avez tendance à vous méfier des buzzwords du monde managérial et du monde du conseil. C’est pourquoi je vous propose d’évoquer aujourd’hui un concept bien dans l’air du temps, c’est celui de la transformation numérique de l’entreprise. On nous dit dans la littérature managériale que cette transformation d’entreprise c’est une condition non seulement de performance des entreprises, mais aussi de survie à l’ère du numérique face au déferlement du numérique. Alors première question : qu’est-ce que vous en pensez ?

Oui, la transformation numérique, c’est dans l’ère du temps, je vous le confirme. Alors il faut se méfier aussi de la bouteille à l’encre. Vous savez chez Akeance on entend parler tous les jours de projets de transformation, de transformation numérique, de projets numériques etc. Revenons au numérique : je crois que les outils numériques ont emporté, avec leur capacité à évoluer vite, un impact sur la sociologie. Il y a une vraie sociologie du numérique qui est l’accélération du temps. On veut aller de plus en plus vite, parce que les outils eux-mêmes évoluent de plus en plus vite. Cette conséquence, vous la voyez tous les jours : il faut que les investissements soient de plus en plus rentables. Les quick wins deviennent même une expression plus vraiment à la mode, parce que c’était presque avant le numérique si vous voulez. Mais on le voit même dans le langage : l’accélération du langage qui fait que les raccourcis, les surnoms n’ont plus qu’une syllabe, parce qu’il faut aller encore plus vite. Cet impact-là est fort, et c’est vrai que cela marque beaucoup les projets de transformation numérique, la rapidité du temps. A côté de cela, vous avez dans les projets de transformation, on y embarque autre chose. Comme les outils numériques sont eux-mêmes plutôt flatteurs in fine, parce qu’ils sont proches de la spontanéité de l’utilisateur, on y embarque beaucoup de volonté de progrès sociétal. Il y a dans un projet de transformation numérique, souvent, un participatif qui tourne au progrès sociétal. Ce sont évidemment tous ces workshops que vous imaginez, les comités de pilotage et autres qui font participer beaucoup de gens sur ces projets. Un petit comme si, d’ailleurs, les projets de transformation et la transformation elle-même allaient rendre les gens plus heureux. Il y a dans tout ça une petite fuite, on en a parlé sur une autre émission, il y a une petite fuite, je pense, de la responsabilité des managers là-dessus.

Quels sont les effets pervers selon vous de cette course à la transformation numérique ? De cette transformation pour la transformation ?

Là aussi, je pense qu’il y a deux effets pervers : un premier effet qui tient vraiment à la rapidité. C’est d’avoir moins de rigueur, dit simplement. On fait moins attention, on va plus vite, ce n’est pas grave. Donc le relativisme l’emporte sur la rigueur, et de manière un peu excessive, parce que l’on finit par inventer des méthodes agiles qui corrigent des méthodes qui sont simplement mal appliquées. Pas forcément mauvaises, mais mal appliquées. Parce que le temps est trop pressé, parce que la rigueur n’est pas au rendez-vous.

Encore un buzzword, d’ailleurs.

Du reste oui, vous avez raison. Deuxième conséquence, elle est un peu dans une forme de fétichisme. Comme ces outils sont sympathiques, et pour tout le monde du reste, que ce soient les tablettes ou d’autres formes du numérique, d’accès aux données dans le big data etc, vous avez plein de sujets qui font en sorte que l’on est sensible au me-too strategy. On n’a pas envie d’avoir raté hier dans l’entreprise. Et ceci génère vraiment un phénomène un petit peu moutonnier comme s’il fallait impérativement être à l’état de l’art de demain et pas forcément à l’état de l’art d’aujourd’hui. Puis surtout pas à l’état de l’art d’hier.

Mais alors si vous me le permettez Michel : on entend ces critiques que vous formulez à l’encontre de tous ces projets de transformation, mais c’est un petit peu le fond de votre métier d’accompagner en tant que consultant les entreprises dans leur transformation !

Oui, vous avez raison Thibault. Ce n’est pas tout à fait une critique, c’est plus un constat. Et de ce constat, moi j’en tire quelque chose d’un peu paradoxal. On s’appelle cabinet de conseil, vous le savez très bien. Mais je trouve que c’est de plus en plus difficile de maintenir cette idée de conseil. La plupart de nos clients sont relativement peu intéressés quand même par le principe de la méthode, par nos expériences de méthode, les risques et enjeux d’une méthode. Les clients sont de plus en plus sensibles à : « Est-ce que vous avez le bon profil pour faire telle et telle chose ? » Donc il y a une sorte de dégradation de la commande, je le dis très simplement avec le respect que l’on a pour nos clients, et qui demandent des profils et des CV plutôt que des méthodes et des expériences. Evidemment, chez Akeance, on essaie de promouvoir le plus possible ce concept de projet, avec un projet bien identifié, avec une conduite de projet bien clarifiée et comprise par tout le monde. De la rigueur et une gestion du temps qui soit respectée.

Et bien merci beaucoup Michel Mondet. Encore une fois, votre franc-parler vous honore. Merci encore.
Merci Thibault.