Réglementation bancaire : identique pour tous ?

Réglementation bancaire unique : le principe de proportionnalité ne rime pas avec dérogation.

L’ambition du single rule book est la définition d’une réglementation bancaire unique, commune et cohérente au sein de l’Union Européenne. Sa vertu est l’harmonisation de l’identification, de la mesure et de la surveillance du risque. Pour atteindre cet objectif, ces standards doivent pouvoir s’appliquer aux différentes juridictions dont les secteurs financiers sont composés avec une grande diversité d’acteurs, offrant un large éventail de produits et services.

Dès lors, le principe de proportionnalité ne peut pas être synonyme d’un régime dérogatoire ou de la promotion de règles disparates, portant sur le même domaine, au niveau national et régional. La proportionnalité est surtout l’assurance que les exigences de la réglementation bancaire soient bien calibrées à la nature, à l’ampleur, et à la complexité des risques inhérents à l’activité d’un établissement pour éviter le « too specific / small to comply ».

Pour répondre à la diversité d’application, le principe de proportionnalité vise donc à adapter la réglementation bancaire à la taille et aux risques encourus par les différents acteurs. Afin de se prévaloir de ce principe, plusieurs critères peuvent être appréciés portant sur la nature et l’éventail de l'activité, sur la taille de l’établissement en termes d’encours, de production et d’effectifs, sur la répartition du capital... Plusieurs spécificités ont d’ailleurs déjà été prises en compte dans la réglementation bancaire : l’agrément allégé d’établissement de paiement ou de monnaie électronique, la création du régime de société de financement, différentes pratiques de surveillance du MSU proportionnées à l’importance systémique et au profil de risque,…

A l’identique du programme de la Commission européenne pour une réglementation bancaire affûtée et performante (REFIT), plusieurs réflexions sont engagées par les autorités afin d'identifier les solutions d’adaptation pertinentes en fonction de différentes approches :

le rapport coûts / bénéfices réels de la réglementation bancaire - dans la limite où il peut être déterminé avec pertinence ;
la différenciation par business model - mais se pose la question de la segmentation ;
la prise en compte d’effet de taille ou de seuil - sans négliger les effets contagion et d’interdépendance ;
des exceptions / exemptions - mais en nombre très restreint.

Les champs d’application sont notamment le calibrage de plusieurs ratios réglementaires (LCR, NSFR, levier,…), le niveau d'exigence de fonds propres, les obligations en matière de résolution,… A l’heure de la finalisation du single rule book, il ne faut pas attendre une refonte complète de la réglementation bancaire mais plutôt un apport de précisions et une modulation des exigences.

Akeance Consulting vous accompagne dans ces changements de réglementaire bancaire

Pour vous accompagner sur les évolutions de réglementaire bancaire, Akeance Consulting est un partenaire opérationnel des travaux de mise en conformité : de l’analyse des textes appliquée à votre contexte, l’identification des impacts opérationnels, l’amélioration et la fiabilisation du dispositif de production réglementaire jusqu’à la délégation de cette production.

Nominations au sein d'Akeance Consulting

La progression professionnelle passe par des changements de fonctions. Elle passe également très souvent, à fonction égale ou quasi égale, par plus de rémunération, par un changement de grade, de titre. La progression « technique » (au sens large c’est-à-dire qui comprend les capacités managériales notamment) s’accompagne ainsi d’une gratification faite de tout ou partie de ses éléments de reconnaissance.

Dans le métier du consultant en organisation et en management, la fonction change somme toute relativement peu. En effet, l’avancée dans le métier permet d’ajouter au consultant une dimension commercial mais sans renier ni retirer l’exécution du métier proprement dit. La gratification par la rémunération est similaire à bien d’autres entreprises. Celle par le grade ne dupe pas grand monde…

En revanche, il est une gratification un peu spécifique (sans être exclusive) de ce métier, c’est l’accès au capital du cabinet pour les « meilleurs d’entre nous ». Devenir actionnaires d’un cabinet de conseil présuppose de bien exercer son métier de consultant dans sa composante de production, d’encadrement et de vente. Akeance Consulting est dans cette logique de gratification. Mais Akeance Consulting entretient un esprit d’entreprise et d’entrepreneurs qui conduit à faire confiance plus tôt, à accepter un parcours peut-être moins lisse que celui attendu ailleurs mais plus engagé, plus coloré, plus marqué. Et puis, surtout, l’accès à l’actionnariat pour les actuels actionnaires passe essentiellement par une confiance pour les nouveaux associés.

Cette confiance se lit de trois manières. Il s’agit de la confiance de base, bien entendu, d’honnêteté, d’’échange systématique, de travail en pleine collégialité. C’est aussi une confiance sur la capacité des nouveaux associés à reproduire, transmettre et enseigner le niveau d’exigence du cabinet, la qualité attendue et l’homogénéité d’exercice des missions. Enfin, c’est une confiance face au développement. Une confiance dans la capacité à vendre de nouvelles missions, à ouvrir de nouveaux comptes, à intégrer des clients spécifiques. Bref, l’arrivée de nouveaux associés dans l’actionnariat d’Akeance n’est pas vraiment une gratification supplémentaire. C’est le début d’une nouvelle vie professionnelle, assises sur une confiance d’entrepreneur à entrepreneur.

C’est dans cet esprit et cette conviction qu’ont été co-optés, en ce mois de Juillet 2016, Alexandre Coulm, Tiphaine Duriez et Adrien Rospabé.

Le mythe de l'export des PME

Bonjour Michel Mondet. Vous êtes Président d’Akeance Consulting, et on va parler ensemble de nos PME, et en particulier de l’export des PME. Il faut le souligner, les discours sont parfois contradictoires. L’essentiel de l’export est réalisé en France par nos multinationales. Mais en même temps, on compte sur les PME jugées plus dynamiques pour relever le défi. Alors, première question : est-ce qu’il y a une carte à jouer à ce niveau-là ?

L’export, c’est difficile pour les PME. C’est quelque chose dont il faut se méfier parce que systématiquement rien ne sera simple. Le conseil aux PME, c’est méfiez-vous de l’export. Ce n’est pas vraiment la question de savoir si c’est bien ou pas bien d’exporter. Bien sûr que c’est bien d’exporter ! Mais une PME n’a pas forcément les reins solides. Et il faut savoir ce que l’on veut exporter. On veut s’implanter dans un pays, parce que l’on distribue par soi-même, parce que l’on veut trouver des distributeurs locaux … Ce n’est pas tout à fait la même nature d’export qu’on a en fonction des canaux choisis.

Est-ce que toutefois cela ne dépend pas de la destination choisie ?

Rien n’est simple. Rien n’est simple nulle part. Vous avez les sujets des réglementations, qui sont compliquées partout. Je vous passe les États-Unis, qui, comme vous le savez, est un monde très protectionniste. Donc tout le monde rêve du marché américain, mais le marché américain est en termes de réglementation très compliqué. Mais c’est pareil ailleurs. Vous avez un deuxième sujet majeur : les habitudes de consommation, qu’on soit en BtoC, ou en BtoB. Du reste, c’est la même chose. Avec des habitudes qui correspondent à des comportements sociologiques différents qui sont compliqués à comprendre. Et puis, comme bien souvent dans beaucoup de pays, vous avez à comprendre les schémas de corruption. C’est quand même un vrai sujet dans beaucoup de pays.

Ce n’est pas néanmoins plus simple en Europe ?

Pas tant que cela. Bien sûr, il y a un marché européen qui existe. Il y a la liberté des marchandises et des services. Il y a même la zone euro, qui facilite les choses avec une monnaie unique. Bien sûr. Mais néanmoins, on a le sujet des réglementations qui sont extrêmement différentes. Vous avez des sujets de consommation très différents. Des problématiques de sociologie et de comportement qui ne sont pas les mêmes. Je pense à un de mes clients dans la pharmacie, qui vend un « device médical » et qui dit « rien que pour l’Allemagne, j’ai besoin de deux distributeurs ».

Pourtant, les pouvoirs publics incitent les PME à aller vers l’export, au travers de nombreuses aides et de dispositifs ?

Oui, bien sûr et il y a de bonnes initiatives. J’en veux pour preuve la conférence du 14 juin dernier, vous savez, la conférence du Ministère du Commerce Extérieur, qui rassemble des PME et des pouvoirs publics sur le « comment faire, comment s’y prendre, comment aider » pour faciliter l’export des PME. Bien sûr, ce sont de bonnes initiatives. Cela étant dit, et encore une fois, cela ne change pas la difficulté. Il faut plutôt se préoccuper, dans une PME, de chercher des clients que de cherche des aides, d’une part. Et puis d’autre part, sur place, il n’y a pas beaucoup de relais. Les relais administratifs français sur place sont quand même peu disponibles. Quand on l’a vécu, on sait ce que cela veut dire. A ce moment-là, il vaut mieux passer par les banquiers, qui connaissent bien les tissus industriels locaux.

Mais alors, s’il faut se méfier de l’export des PME, comment peuvent-elles croître en France ? La France, c’est 65 millions d’habitants, c’est finalement un assez petit marché intérieur ?

Petit ? C’est déjà pas mal. C’est 65 millions de personnes d’un pays riche. Donc, C’est un marché. Un marché en soi. Premier point. Deuxième point, il faut se méfier de considérer que le marché est trop petit. Souvent, la PME a un problème qui relève plus sur la quantité de commerciaux, sa qualité de commerciaux. Son rythme de vente. Sa fréquence de vente, l’atteinte des break-even, etc … Donc, on a souvent un problème endogène au sein de la PME à se développer sur son marché déjà existant. Si ce n’est pas le cas, effectivement on a un problème. Si on n’a pas de marché, c’est effectivement un peu compliqué. Mais ce n’est pas souvent le cas. Et puis, dernier point, qui est celui-là beaucoup plus important, c’est que plutôt que de chercher à se développer à l’export avec des PME qui sont plutôt petites, est-ce qu’on n’aurait pas plutôt intérêt en France à faire émerger, ce qui existe en Allemagne ou en Suisse, des véritables ETI performantes, lourdes, financières fiables, sécurisées etc, pour après aller à l’export. Donc la vraie question, c’est pas vraiment l’export, c’est comment générer des ETI performantes, grâce à des réussites individuelles d’un ou d’un groupe d’entrepreneurs, d’une famille, ou d’un familly-office.

Merci beaucoup, Michel Mondet, pour nous avoir apporté cet éclairage sur l’export des PME.

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