Cybersécurité : l'humain est la meilleure arme

Xerfi Canal TV a reçu Michel Mondet, président d’Akeance Consulting, qui livre son témoignage : " L'humain est bien la meilleure arme contre la cybersécurité.

Michel Mondet, vous êtes président d’Akeance Consulting et je vous reçois aujourd’hui pour évoquer la fraude, la cybersécurité. Ce sont des sujets qui sont devenus incontournables. Quelques chiffres : depuis 2010, le nombre d’attaques a augmenté de 176% dans le monde. Autre chiffre : les fraudes au président, elles, représentent 400 M€ en France.

Que vous évoquent ces chiffres ?

La croissance, elle existe pour la fraude, on en est certain. C’est vrai pour la cybersécurité, ça devient un peu moins vrai sur la carte bleue. La fraude à la carte bleue a tendance à diminuer et on est plutôt de l’ordre du milliard d’euros en France.

Ca reste conséquent.

Ca reste conséquent, et par ailleurs, il y a toutes les fraudes qu’on évalue moins bien, parce que ce sont les fraudes qui sont sur la base de complicité, sur la base « d’arrangements entre copains », si vous voulez. Donc les sujets sont, bien évidemment, de se dire comment on va protéger et essayer de minimiser au plus l’ensemble de ces fraudes, qu’elles soient évidemment plus ou moins répréhensibles.

Pour les minimiser, des actions publiques sont menées, je pense notamment à la loi de programmation militaire en 2014, qui oblige les entreprises à déclarer des incidents si elles ont le moindre soupçon, vous pensez que c’est une réponse appropriée ?

Oui, oui, c’est une bonne réponse. C’est une bonne réponse mais le public fait son travail. Le public aide les entreprises à se protéger de l’extérieur et les entreprises participent de manière très collaborative à cette protection avec des pouvoirs publics contre les hackers sur la cybersécurité, etc. Il y a un autre sujet, c’est : qu’est ce qu’on fait à l’intérieur de l’entreprise, par soi-même, par les dirigeants et par les actionnaires, pour effectivement se protéger soi-même sur ces fraudes.

C’est quoi cette protection interne ?

Vous savez, la protection, c’est d’éviter qu’on ait des « arrangements entre copains », c’est-à-dire des détournements de fonds sur la base de complicité, premier sujet. Là, je pense qu’il faut très vite regarder les sujets de trésorerie. Les sujets de trésorerie ne sont jamais assez précis, assez fins, pas régulièrement soumis en termes de fréquence à une observation critique, si vous voulez. Il y a des process, tout cela existe. Il y a des reportings bien évidemment. Il y a des cash pools, il y a tout ce que vous voulez, mais il n’y a pas forcément une surveillance avec un œil critique négatif sur la trésorerie. C’est pareil pour les budgets. Les budgets, qu’on soit dans une business unit ou dans une filiale internationale, à partir du moment où l’on respecte le budget, on a évidemment l’œil moins critique. On va aller moins vérifier s’il n’y a pas un détournement de stocks, un détournement de déchets ou de rebut, si vous voulez, sur des matières premières, qui ont de la valeur. Et puis, troisièmement, vous avez un contrat en interne qui fait son affaire, qui fonctionne mais je pense que sur l’interne, il faut renforcer sérieusement la partie opérationnelle du contrôle interne pour le rendre un peu plus contrôleur et un peu plus punitif. Et puis après, il restera le grand sujet de la corruption, qui est une fraude internationale. Il y a très peu de pays finalement où on n’est pas aussi corrompu de manière aussi automatique et systématique. Ces sujets-là sont compliqués, il faut tout autant les détecter. Ça fait tout autant partie de la fraude que les problèmes de cybersécurité.

Donc c’est au manager de s’assurer que le contrôle se renforce dans les entreprises, pour éviter ce genre de problèmes.

Oui, absolument. C’est au manager à monter des équipes de contrôle plus rapides, des interventions rapides, plus directement efficaces d’une part, et d’autre part, il faut penser aux individus, il faut aussi essayer de faire que les individus tournent de poste en poste. On sait très bien que la fraude, elle concerne des individus qui sont en poste depuis très longtemps dans les mêmes fonctions. C’est difficile à faire, mais ce sont le genre de choses qu’il faut faire. Et puis, par ailleurs, il faut quand même s’intéresser aux individus, comme dans toute autre entreprise, pour faire en sorte qu’on se dise « on est en confiance » ou « on n’est pas en confiance », avec a priori qu’on n’est pas en confiance.

Et bien, merci Michel Mondet de cet éclairage. Je rappelle que vous êtes président d’Akeance Consulting, merci.

Evolutions du monde des services financiers

Jusqu’où iront les évolutions du monde des services financiers ?

En effet, on assiste véritablement à un mouvement de tectonique des plaques dans ce secteur. La banque subit de plein fouet une réglementation toujours plus lourde et plus rigoureuse à la fois. Une réglementation un peu schizophrénique qui freine l’octroi de crédits et dont les politiques à l’initiative de ces réglementations appellent de leurs vœux plus de crédits de la part des banques. Alors même que le métier de prêteur tente sa dérégulation avec l’arrivée de "crowdfunders", eux-mêmes avec des approches plus ou moins segmentées. Le monde des courtiers et conseillers en gestion de patrimoine voit une régulation visant à réduire le nombre d’acteurs et la suppression progressive des « petits » acteurs. Alors même que les acteurs de crédits conso lancent des produits d’épargne. L’assurance connaît en France l’amorce d’un mouvement de concentration dans les mutuelles, sans compter les évolutions des produits et services en matière de santé et prévoyance. L’asset management vit une sorte d’assainissement général indépendamment d’une régulation MIFID2 qui vise à plus de sécurité pour les clients. Une place financière comme Luxembourg, forte de ses compétences et de sa « normalisation » voit ses milliards d’actifs sous gestion croître de jour en jour. La banque privée a devant elle le même type de bouleversement. A Genève comme à Bruxelles ou Luxembourg comme à Paris, les projets de transformation fondamentale du métier et de sa gestion de clientèles sont légion. Alors même que les marchés – aussi bien actions qu’immobilier par exemple – sont particulièrement volatiles en Europe. Sans compter un dernier mouvement de tectonique des plaques sur la monnaie, puisque l’euro ou le dollar se voient maintenant concurrencés par le bitcoin.

Akeance Consulting n’a pas vocation à spéculer sur le bitcoin ! Mais Akeance Consulting accompagne ses clients sur tous ces grands projets de transformation, au sein de ce secteur des services financiers, dans un esprit participatif d’exigence et de rigueur.

Valorisation d'entreprise

"La valorisation d'entreprise n'est pas son seul facteur de vente", par Michel Mondet, Président d'Akeance Consulting.

Xerfi Canal TV a reçu Michel Mondet, président d'Akeance Consulting, pour livrer son analyse sur les différents éléments à prendre en compte lors de la transmission d'une entreprise. Selon Michel Mondet, la valorisation d'entreprise n'est plus le seul facteur de vente à mettre en avant. Une interview menée par Thibault Lieurade.

Nous sommes ici pour évoquer une tendance que vous avez identifiée dans votre activité, une tendance surprenante. Il semblerait que la valorisation maximale n’est plus le point cardinal des PME au moment de la transmission d’entreprises. Déjà, qu’est-ce qui vous fait dire cela ?

C’est vrai, c’est quelque chose de nouveau depuis la crise des années 2008-2011. Il y a 2 phénomènes qui se conjuguent. Les banques d’affaires font un peu moins leurs affaires qu’auparavant. Il est plus difficile évidement d’imposer des niveaux de « fees » tels qu’ils étaient avant 2008, les banques d’affaires ont du mal à imposer des « retainers » par exemple. Et des transactions sont finalement de plus en plus lentes et coûtent de plus en plus chères aux banques d’affaires, donc évidement les « break-even » de ces banques deviennent un peu plus élevés et il est plus difficile pour elles d’adresser des PME.
Le deuxième sujet, c’est toute une évolution que je vois bien à travers les missions d’Akeance Consulting dans les PME ou les ETI, ou la préoccupation se décentre un petit peu depuis d’un côté la valorisation, qui reste quand-même une activité en soi et qui est un véritable sujet quand vous transmettez une entreprise bien évidement. On y avait régulièrement ajouter la préoccupation sur le maintien de l’emploi mais maintenant on voit bien que d’autres préoccupations arrivent et naissent doucement dans la tête des dirigeants ou des actionnaires de PME et d’ETI.

Mais alors comment expliquer que cette question de la valorisation d'entreprise, pourtant primordiale, ait perdue de son importance ?

Elle est importante. In fine c’est une quantité de cash que va recevoir ou donner tel ou tel, mais il faut bien avoir en tête que les dirigeants ou actionnaires sont quand même de plus en plus préoccupés par des sujets un peu nouveaux : maintien des fournisseurs, maintien d'un niveau de qualité, maintien d'une réputation. Tout cela va au-delà du maintien de l’emploi. C’est le maintien d’une activité dans ce qui est la partie la plus positive de l’entreprise, en terme d’image, de qualité de produits, de capacité à exporter. Et cela c’est un peu nouveau, c’est quelque chose qu’on avait déjà dans le monde germanique, dans le monde suisse par exemple, où il est important de faire perdurer l’entreprise, ou la valeur de celle-ci qui dure dans sa qualité est importante. Ces sujets-là arrivent clairement en France sur les PME et les ETI.

Mais l’assurance de cette continuité de l’activité, ce n’est pas le rôle justement des banques d’affaires dont vous faisiez référence au début d'interview ?

Oui, un peu. Mais les banques d’affaires ont une préoccupation « marché ». Elles se préoccupent de savoir si au fond rapprocher telle ou telle entreprise va accélérer et favoriser le marché. Est-ce que celui-ci sera prêt à accepter ce nouvel acteur qui sera la somme des deux anciens, etc…
Donc la préoccupation d’une banque d’affaires s’est vraiment par rapport au « marché ». In fine, cela concerne les gros acteurs du marché qui sont les « market makers » mais quand on est une PME ou une ETI, on ne fait pas à soi seul le marché. Donc les préoccupations pour celles-ci sont un petit peu décalées par rapport à ses préoccupations de marché et on revient sur des préoccupations opérationnelles, à l’intérieur de l’entreprise, sur des sujets que l’on connait bien chez Akeance qui sont vraiment la qualité opérationnelle, la durée et faire perdurer la production, la qualité des produits et des services rendus.

Métier de consultant : il faut tuer des mythes

La profession a connu ces 15 dernières années d’importantes ruptures, comme autant de virages que tous les cabinets de consulting n’ont pas négociés de la même manière. Portrait du consultant, sans concession, avec Michel Mondet, Fondateur et Président d’Akeance Consulting.

Michel Mondet, vous avez fondé votre cabinet avec l’envie de redonner davantage de sens au métier du consultant. En réaction à quoi ?

Il est clair que la situation de consultant a beaucoup évolué ces 15 dernières années. Nous avons vécu d’importantes ruptures à la fin des années 90, et dans les années 2000. L’arrivée de l'ERP a conduit bon nombre de cabinets de consultants à se doter d’équipes ad hoc. C’est une évolution forte autour de l’an 2000. En revanche, l’accent a probablement été moins porté sur une assistance aux nouveaux besoins de nos clients, en matière de stratégie opérationnelle, d’études et de direction de projet déléguée. En parallèle, les clients avaient aussi de nouveaux besoins, de plus en plus proches de leur métier et de leurs équipes.

Face à ce constat, quelle est la philosophie qui a été aux fondements de votre cabinet ?

A l’origine d’Akeance, il y a la volonté d’exercer le métier de consultant autrement. Faire ”coller” le métier à celui du client. Faire en sorte que nos équipes ne se contentent pas de méthode et de méthodologie mais adaptent, en connaissance de cause, la mission au client aussi bien qu’au secteur. Cela implique de recruter nos consultants différemment : ils doivent avoir déjà vécu une expérience professionnelle en entreprise. Cela implique également de mieux former et encadrer les équipes sur les missions. Nous offrons à nos clients une double compétence : celle du consulting et celle du métier du client.

Et aujourd’hui, sommes-nous en phase de stagnation, ou le métier de consultant continue-t-il d’évoluer ?

Bien sûr, il évolue encore. Cette proximité et cette connaissance que nous avons de nos clients et de leurs secteurs d'intervention nous conduisent à mener certaines missions qui peuvent être parfois plutôt proches du métier de banque d'affaires, par exemple. C’est très vrai en Suisse par exemple, où, en l’absence de LSF, les cabinets sont plus directement retenus pour les compétences des équipes de consultants indépendamment de leur objet principal. La préoccupation de l’opérationnel est de plus en plus présente dans certaines opérations d’acquisitions / cessions. L’autre tendance est de nous confier certaines ”missions spéciales”, brèves, précises, denses telles qu’un tracking de fraude ou une renégociation de dette.

Comment vous assurez-vous que les consultants que vous recrutez soient plus proches du client ?

D’abord, nous recrutons majoritairement des consultants ayant une expérience professionnelle de quelques années. Ensuite, notre organisation et notre animation des équipes de consultants sont basées sur une approche sectorielle qui privilégie les métiers de nos clients.
Enfin, nos consultants participent activement à la vie des secteurs économiques, à travers les différents forums, congrès, formations qui sont proposés.

Vous semblez vouloir clarifier certaines vérités sur ce métier de consultant …

Absolument. Il est important de tuer certains mythes, qui desservent le métier de consultant. Il faut notamment cesser de croire que les cabinets de consultants ne sont là que pour dire aux entreprises ce qu’elles ont envie d’entendre, ou pour mieux faire accepter certaines vérités à leurs salariés. Nous autres consultants, nous ne sommes en aucun cas les faire-valoir de nos clients, contrairement à ce que pensent certains ! Nous menons nos études en toute impartialité et nous dirigeons nos projets en toute neutralité.

Pourquoi les jeunes diplômés de grandes écoles sont-ils tentés par le conseil ?

Parce que c’est un métier où l’on apprend plus vite qu’ailleurs et dans lequel on peut ressentir plus rapidement et plus clairement la fierté d'apporter une valeur ajoutée chez le
client. A condition de savoir faire preuve d’humilité à son égard. Une qualité selon moi fondamentale.

Akeance Consulting en bref

Fondé en 2004, Akeance Consulting, cabinet de consultants en stratégie opérationnelle, est né de la volonté de ses fondateurs-dirigeants, issus de grands cabinets de conseil, de délivrer des prestations de conseil en toute indépendance. La stratégie opérationnelle est le cœur de ses missions. Présents à Paris, Bruxelles, Luxembourg et Genève, ses 70 consultants couvrent le secteur des établissements financiers et les fonctions finance/ contrôle de gestion des industries et services.

Une nouvelle approche du métier de banque d'affaires

Le métier de banque d'affaires n’est-il pas en train d’évoluer ? Chez Akeance, nous constatons une évolution sensible depuis plusieurs années pour ce qu’on appelle les « mid-cap » ou les petites entreprises. Les fameux success fees sont de plus en plus remis en question, considérés comme trop élevés, notamment pour cette taille d’entreprises. L’approche elle-même fait débat : un cédant cherche-t-il vraiment à maximiser la valeur de son entreprise ? A titre d’illustration, émergent ici et là, en France comme en Suisse, des fonds de private equity dont la vocation est plus de prolonger l’entreprise au-delà du dirigeant-propriétaire sans pour autant maximiser la valeur de l’entreprise. Enfin, les conditions opérationnelles d’intégration ou de spin off sont prises en compte beaucoup plus en amont.

La question de l’acquisition de parts de marché n’est pas souvent pertinente pour les entreprises de petite et moyenne tailles. Donc, les études de marché, les positionnements stratégiques et autres « potentiels de valeur » sont moins prioritaires. Ce qui va être majeur réside dans les apports respectifs de chaque partie à l’autre partie ; c’est plus fort encore que ce qu’il est convenu d’appeler les synergies. Cette préoccupation implique un travail amont très approfondi sur le métier, son exercice et ses spécificités. L’info-mémo devient donc moins financier et plus opérationnel. La part concernant le devenir des équipes devient de plus en plus prépondérant. En aval, les négociations avant signature des SPA se déportent beaucoup sur la traduction concrète des apports opérationnels, commerciaux et humains. Les négociations sur la valorisation et les modalités associées ne s’entament alors qu’en fin de parcours.

Dans ce contexte, Akeance Consulting, dont la fierté est de bien connaître le métier de ses clients, se positionne sur le marché des banques d'affaires où l’approche opérationnelle complète l’approche financière et où le modèle habituel de facturation se rapproche plus de celui du consulting.