Le conseil en organisation

Les préoccupations d’organisation concernent quasiment tous les niveaux hiérarchiques de tout type d’entreprise. Nos clients sont autant des responsables de service que des directeurs de back office ou encore des directions générales.

On comprend aisément que ces questions d’organisation puissent concerner autant les grandes entreprises que les ETI mais les PME sont parfois confrontées elles aussi à des questions d’organisation sensibles, notamment dans le cadre d’un fort développement ou, à l’inverse, dans le cadre d’une récession marquée.

Les missions d’accompagnement en matière d’organisation sont de deux natures : celles qui traitent de l’organigramme, façon « top –down » et celles qui traitent du fonctionnement proprement dit, approchées plutôt de manière « bottom – up ».

Les missions d’organigramme renvoient à la fois à des partages d’activité en pôles homogènes et/ou en partages homogènes de responsabilités. Ces missions intègrent le challenge des règles / des choix de management souhaité(e)s par les dirigeants. À titre d’illustration, les questions posées sont aussi bien la pertinence d’une centralisation de certaines fonctions dans une holding ou la répartition d’un back office par portefeuille clients ou encore la mise en place d’une nouvelle organisation matricielle.

Ces missions intègrent parfois une dimension réellement stratégique quand la question se pose d’une sous-traitance, d’une délocalisation ou encore la mise en commun de certaines activités (CSP, GIE,…). Dans ce cas, les éléments de gains et coûts financiers associés viennent compléter l’étude d’organisation.

Les missions d’amélioration du fonctionnement s’appuient sur une méthode d’Akeance Consulting dite du « triptyque ». Concrètement, les activités sont décrites sous forme de processus. Cette première mise à plat de l’activité permet d’identifier des recommandations en termes de contrôle, d’amélioration des circuits, etc. Elle se complète d’une appréciation des enjeux (deuxième volet du triptyque) en termes d’indicateurs d’activité physique (volumes, nombre de dossiers, quantité matière…) et financiers. Ce deuxième volet permet ainsi un dimensionnement pour permettre l’exécution des tâches et le déroulé du processus dans des conditions optimales. Un troisième volet, toujours en s’appuyant sur la mise à plat de l’activité sous forme d’un processus, consiste à identifier les indicateurs de qualité / de pilotage de l’activité : durée, fréquence, taux d’erreurs, etc.

Évidemment, la commande du client va plus ou moins polariser sur telle ou telle type d’analyse. Mais l’approche du « triptyque » a le mérite de sécuriser et de rendre relativement exhaustives les analyses.

Les questions d’organisation posées par un client sont souvent l’expression d’une forte insatisfaction sans pour autant en identifier la cause : « il faut revoir l’organisation de mon back office ; les clients s’en plaignent », « c’est la pagaille dans la relation client » ou encore « il y a des retards inacceptables dans mon service comptable » etc.

Dès les premières discussions avec son client, Akeance Consulting tente d’identifier les raisons profondes de cette insatisfaction : dimensionnement des équipes, compétences associées, évolution des activités, compréhension des outils et… mauvaise organisation.

Sur ce type de missions, il est donc particulièrement important de bien cerner la « vraie » question du client.

Les questions qui touchent à l’organigramme ou à l’organisation en général sont très souvent clairsemées d’a priori, de certitudes ou de simplicité excessive. La mise en place d’une organisation matricielle, par exemple, sous-estime clairement la difficulté du fonctionnement selon ce mode d’organisation qui impose une grande rigueur dans le partage des responsabilités. Autre exemple, la conviction qu’il faille regrouper ou non la communication interne avec la communication externe trouve autant d’arguments dans un sens comme dans l’autre. La mise en portefeuilles de clients ou de produits ou de régions … appelle les mêmes remarques.