CFO : reprenez vos processus financiers en main

processus financiersLors des diagnostics que nous avons réalisés sur des fonctions support ou de back office de sociétés « Industries et Services » (comptabilité, direction financière, service client, administration des ventes, trésorerie, etc.) et en prenant un peu de recul, nos “findings” pourraient faire peur, mais illustrent bien un manque de rigueur croissant. Voici quelques exemples qui parlent d’eux-mêmes :

  • que diriez-vous de cet industriel qui ne valorise ses stocks qu’une fois par an ?
  • ou encore, d’un de ses confrères qui calcule ses prix de revient industriels sur la base d’une méthodologie ABC pour contourner la difficulté de mise en place des gammes et des nomenclatures ?
  • des factures de ventes conservées sur le bureau plusieurs semaines avant d’être transmises aux clients ?
  • des comptes courants intragroupes considérés comme du « hors bilan » ?
  • des flux intragroupes qui ne sont pas réconciliés avant publication du reporting financier ?
  • des paiements des fournisseurs avant comptabilisation de leurs factures,

Ces exemples sont bien réels et ont été identifiés par nos équipes. Et c’est sans compter les dysfonctionnements relevés dans le cadre de la sacro-sainte ségrégation des tâches !

Les équipes financières travaillent dans un contexte général de mise sous tension

 

Ces dysfonctionnements s’expliquent en grande partie par le sempiternel empilement des urgences et des priorités :

  • une tendance sans fin à la réduction des délais de clôture,
  • des reportings toujours plus complets (metrics de performance, KPIs financiers),
  • un cadre réglementaire toujours plus complexe et toujours plus contraignant (nouvelles normes IFRS 9, 15 ou 16, loi Sapin II ….),
  • avec en parallèle des difficultés croissantes à recruter et conserver les profils adéquats.

De plus, là où quelques années en arrière le « Lean Management » restait l’apanage des fonctions « productives » (i.e. les fonctions intervenant directement dans la production des biens et services), la recherche d’efficacité se porte désormais sur les fonctions support. Les équipes des fonctions financières et comptables doivent à la fois travailler dans des délais plus courts, produire des informations chiffrées « de qualité » et bien sûr les analyser et ce, dans un contexte de ressources « stables ».

Nous constatons que, bien souvent, même des équipes motivées et chevronnées souffrent dans cette quête d’efficacité. La nécessité de mener les opérations du quotidien « la tête dans le guidon » rend difficile l’émergence d’un plan d’amélioration.

C’est dans ce type de situation qu’Akeance Consulting réalise des diagnostics qui identifient les dysfonctionnements et les axes d’amélioration, repris dans une feuille de route permettant d’aligner les équipes sur des objectifs réalistes à des horizons court, moyen et long termes. Ces mêmes équipes d’Akeance constatent chez les clients, pour les mêmes raisons susmentionnées, des difficultés de prise de décisions pour lancer un plan d‘amélioration de la performance, quand bien même nos équipes en seraient en charge du pilotage.

Le diagnostic constitue l’analyse préalable à la transformation

Changer et transformer, c’est d’abord comprendre. Il convient pour chaque cas d’analyser le fonctionnement de l’entreprise / du service concerné afin de pouvoir déterminer de manière exhaustive où peuvent se situer les leviers d’amélioration.

Pour réaliser un diagnostic, la « matière première » est obtenue à l’occasion d’entretiens avec les collaborateurs concernés. Chez Akeance Consulting, nous utilisons pour base de travail une méthode interne, celle du « dictionnaire d’activités ». Ainsi, la fonction finance est-elle pour nous un ensemble de sous-fonctions (« comptabilité fournisseurs », « trésorerie », « contrôle de gestion » etc.). Notre dictionnaire découpe ces sous-fonctions en activités (pour la comptabilité fournisseurs, « gestion des factures et des paiements » et « définition et maintien des référentiels fournisseurs » par exemple), elles-mêmes découpées en sous-activités et en tâches (par exemple, « gérer les acomptes ».)

La granularité du découpage nous permet d’assurer l’exhaustivité des sujets couverts à l’occasion des entretiens.

Sur la base des éléments recueillis lors des entretiens, notre démarche de travail consiste alors en une analyse documentée et détaillée de l’exercice des fonctions à date sur un format « triptyque» avec :

  • un premier volet d’analyse des processus sur la base d’une présentation visuelle des diagrammes de flux (flowcharts) faisant apparaître les dysfonctionnements, les goulets d’étranglement, les doublons, les tâches manuelles pouvant être automatisées, les utilisations d’outils inappropriées etc., qui nous permet d’émettre des premières recommandations concernant les améliorations possibles, notamment celles simples à mettre en œuvre (quick wins) ;
  • un deuxième volet où nous mesurons les enjeux des étapes par des éléments de volumétrie (nombre d’ETP, nombre d’actes de gestion, nombre de pièces traitées etc.) permettant de quantifier et prioriser les sujets ;
  • un troisième volet d’analyse à travers le prisme du contrôle et du pilotage, en prenant en compte la notion de délai, les risques, la réglementation et les besoins en termes de reporting, afin d’assurer que l’analyse (et nos recommandations) prennent bien en compte ces aspects.

« Le bon Dieu se cache dans les détails »

Ce diagnostic doit être réalisé dans des délais réduits, le contexte d’intervention exigeant bien souvent une appréhension rapide des sujets (LBO, restructuration, changement de direction etc.) afin de lancer la mise en œuvre des travaux.
La reprise en main des processus financiers par la Direction financière nécessite donc d’obtenir rapidement une vision claire ET détaillée de l’exercice des activités. C’est pourquoi nos consultants de la practice « Industrie et Services » d’Akeance Consulting possèdent souvent une expertise opérationnelle. Le diagnostic constitue un moment privilégié d’analyse de l’exercice des activités avant remise à plat vers l’excellence opérationnelle. Rien ne doit être omis. Car contrairement à ce que dit l’adage, c’est « le bon Dieu qui se cache dans les détails ! ».